一直以來，筆者都很喜歡軍事類的藝術作品，加之又是一名基層供電的電力工作者，多年的工作經驗使其認為，基層供電所的配網(wǎng)管理就是一場關乎保衛(wèi)配網(wǎng)正常運行的戰(zhàn)爭。

　　自2018年年底以來，國網(wǎng)蒙城縣供電公司全面推進基層供電所規(guī)范化建設，按照“規(guī)范、真實、簡單、有效”的原則，明確定位供電所為業(yè)務執(zhí)行層，所謂業(yè)務執(zhí)行也是衡量了目前大電網(wǎng)的形勢下，基層供電所這一戰(zhàn)術單位所能調動的資源、業(yè)務權限等諸多原因后進行的精準定位。就配網(wǎng)管理而言，供電所更多的是考慮維護好當前轄區(qū)內配電網(wǎng)的運行，至于大型的配網(wǎng)建設不應、也不該由供電所主要承擔。這就意味著，供電所的配網(wǎng)管理就全面地進入一場永久持續(xù)的保衛(wèi)戰(zhàn)。在這場戰(zhàn)斗中，供電所要在配網(wǎng)這條曲折的線路上消滅各類影響線路正常運行的缺陷，從而達到使其正常運轉的目的。那么如何在這場戰(zhàn)爭中使我們的供電所能長久處于勝利呢？今天我們就來探究一下其中的制勝戰(zhàn)術。

　　既然這是一場戰(zhàn)爭，那么我們不妨用戰(zhàn)爭的思維來考慮供電所的配網(wǎng)管理。一場防御戰(zhàn)中，布置在最前線的戰(zhàn)斗單位，在不需要突擊、沖鋒的情況下，這個戰(zhàn)斗單位的任務很簡單，就是守好前線，不讓敵人突破陣地就算完成任務。防守的方法也相對比較簡單，就是發(fā)現(xiàn)哪里有敵人就打哪里，發(fā)現(xiàn)哪里的防守吃緊就集中火力防御。后方指揮部根據(jù)前線反饋的情況進行物資、人員的調配，必要時，根據(jù)前線的需求進行炮火支援。這樣的一場戰(zhàn)爭防御邏輯推演揭示了這樣一個道理。在一場防御戰(zhàn)爭中，只有最前線的人才能精確地知道哪里的敵人多，哪里的戰(zhàn)斗最激烈。后方的物資人員的調配、炮火支援都應以前線的需求為導向，這樣才能精準優(yōu)化戰(zhàn)爭物資，從而取得戰(zhàn)爭的勝利。聯(lián)系到我們實際工作中的配網(wǎng)管理，供電所就是扮演著守在前線的戰(zhàn)斗單位。哪里的配網(wǎng)缺陷緊急、哪里的網(wǎng)架老化嚴重，守在工作前線的廣大轄區(qū)電工一定是一清二楚。以往我們常規(guī)的管理模式是，基層供電所要么是通過巡視記錄匯總后上報缺陷或問題，要么是通過春檢、迎峰度夏、秋檢或其他階段性要求上報缺陷問題。當然，這樣也能解決一些問題，但是，這種方式大大的弱化了缺陷的輕重緩急。試想，在資金有限的情況下，后方的管理部門接收到大量的上報數(shù)據(jù)，它該怎么做？一定是主觀上判斷缺陷的輕重緩急后批準資金進行消缺，這樣就造成了一些消缺項目解決問題不精準。同時也容易引發(fā)這樣一個結果，多次上報的問題未解決，干脆就不上報，待問題爆發(fā)產生后果后再來亡羊補牢。

　　那么如何實現(xiàn)配網(wǎng)的精準管理呢？筆者認為，首先縣級供電企業(yè)應根據(jù)自己手里掌握的資源和供電所的實際情況作出各供電所一年所需配網(wǎng)維護管理資源的初略概算，然后合理地將相關的KPI指標分解到各供電所，并設立相關的獎勵機制。供電所同時也將KPI指標分解到個人，以相關的獎勵機制為杠桿，激發(fā)前線員工干好配網(wǎng)工作的意愿。然后供電所按照本所初略概算的資源周期批次性地專題報告工作項目開展消缺。在初略概算內的消缺項目，縣級供電企業(yè)大可簡化相關審批手續(xù)，以提高基層供電所消缺的效率。而超出初略概算的消缺項目謹慎把關，視其情況甚至提出懲罰措施。這樣一來，有限的配網(wǎng)維護管理資源自然就流向了最需要的地方去了。

　　在實際工作中，由于供電所掌握的資源有限，我們存在一個認識上的誤區(qū)，那就是配網(wǎng)管理應該是縣局層面考慮的問題，供電所只是按照上級部門下達的配網(wǎng)工作任務完成就萬事大吉。但是當配網(wǎng)管理出現(xiàn)問題時，面對麻煩的往往是基層供電所，又由于縣級部門因為沒有前線的直觀感受，所下達的配網(wǎng)工作任務往往不能精準地解決實際的配網(wǎng)問題，這樣就使基層供電所天天圍著缺陷轉，時時跟著事故跑，占據(jù)了基層員工大量工作時間。同樣的問題也困擾著遵義縣供電局鴨溪供電所。

根據(jù)有效統(tǒng)計，2018年及以前，開發(fā)區(qū)供電所每天發(fā)生三次及以上報修，從而導致客戶抱怨、員工抱怨、領導抱怨。針對此情況，自2017年以來，該供電所配網(wǎng)管理采取了以前線為導向的配網(wǎng)管理模式開展工作。首先是在供電所若干KPI指標內做減法，找出最具價值的引導指標。通過一番痛苦的頭腦風暴，權衡各指標的輕重和邏輯關系后追本溯源得出：無論營銷指標、供電可靠率，還是客戶滿意度等等，就必須建立在“有電”的基礎上，所以是否有電就成為了開發(fā)區(qū)供電所工作的根本指引。然后是按照“查隱患、消缺陷、絕事故”的理念（海因里希法則）開展安全生產工作，建立了“前線”引導的配網(wǎng)管理模式。

供電所由“前線”工作的各電工組持續(xù)建立轄區(qū)配網(wǎng)項目缺陷庫，供電所按照“前線”的配網(wǎng)管理需求，以季度為周期專人負責向上級部門爭取資金持續(xù)整改。2017年以來，開發(fā)區(qū)供電所持續(xù)建立缺陷項目70余項，通過電工組“前線”指揮的方式，目前已整改項目35項，預計至年底可整改50余項，年度消缺率可達70%以上。這50余個項目的實施，精準地解決了困擾開發(fā)區(qū)供電所長期以來的配網(wǎng)管理難題。目前取得的效果已初步顯現(xiàn)。根據(jù)近兩個月的有效統(tǒng)計，目前每周三次到零次報修，初步形成了客戶滿意、員工休閑、領導放心的配網(wǎng)管理文化。