安全生產(chǎn)是電力企業(yè)的生命線，為結(jié)合電力安全生產(chǎn)需要推進(jìn)企業(yè)三項(xiàng)制度改革走深走實(shí)取得實(shí)效，向改革要安全效益、管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，南方電網(wǎng)超高壓公司昆明局人資部門按照“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)、要辦事的”要求，結(jié)合改革目標(biāo)到電力生產(chǎn)一線深入調(diào)研，找到并抓住了“牛鼻子”，通過調(diào)整機(jī)構(gòu)人員配置優(yōu)化檢修管控模式推動(dòng)了安全管理水平提升，取得了“強(qiáng)動(dòng)力、提效率、增活力”的改革實(shí)效。
“從群眾中來到群眾中去”，抓準(zhǔn)改革切入點(diǎn)
改革既關(guān)乎企業(yè)和員工兩頭利益，超高壓公司昆明局為了把改革步子走穩(wěn)走實(shí)，人資部門結(jié)合為群眾辦實(shí)事活動(dòng)深入生產(chǎn)一線部門調(diào)研，聽取干部群眾反映工作生活困難的意見建議、呼聲需求，通過集中梳理討論，發(fā)現(xiàn)群眾反映的較多問題包括檢修駐站時(shí)間長、值班換休難，班組長反映班組人員多、管轄設(shè)備多，人員、設(shè)備交叉管理難度大，以及班組間管轄設(shè)備有交叉、職責(zé)不清、存在管理推諉扯皮的情況等問題。人資部門抽絲剝繭，經(jīng)集中研判認(rèn)為，這些問題歸根結(jié)底屬于典型的機(jī)構(gòu)、人員、管理職責(zé)邊界問題，恰好落在了三項(xiàng)制度改革需要解決的典型問題區(qū)間范疇。經(jīng)認(rèn)真匯總分析，報(bào)局黨委研究，確定了結(jié)合三基(基層、基礎(chǔ)、基本技能)建設(shè)在變電檢修專業(yè)班組“以班組機(jī)構(gòu)改革為切入點(diǎn)，協(xié)調(diào)推進(jìn)職責(zé)界面調(diào)整和人員調(diào)配，合理優(yōu)化檢修模式”的改革思路。
結(jié)合崗位競聘“三步走”，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)人員優(yōu)化調(diào)整
找到癥結(jié)所在，超高壓公司昆明局制定了“三步走”的方案調(diào)整機(jī)構(gòu)人員配置優(yōu)化檢修管控模式。一是深入調(diào)研，征求一線生產(chǎn)部門及班組意見，結(jié)合實(shí)際確定班組優(yōu)化設(shè)置思路。二是組織開展各檢修專業(yè)班組間設(shè)備管理職責(zé)梳理和管理界面的劃分，確保設(shè)備管理職責(zé)不重不漏，交叉銜接界面清晰。三是結(jié)合班組長崗位競聘開展人員調(diào)整，優(yōu)化班組人員配置，激發(fā)一線班組隊(duì)伍動(dòng)力活力。
根據(jù)變電管理所現(xiàn)有4個(gè)檢修專業(yè)班組人員較多(每個(gè)班組近20人)的實(shí)際確定了現(xiàn)有班組一分為二，即現(xiàn)有4個(gè)班組進(jìn)一步分設(shè)為8個(gè)班組的總體分班思路，印發(fā)了《關(guān)于優(yōu)化變電管理所檢修專業(yè)班組設(shè)置的通知》，將變電一次班、高壓試驗(yàn)班、自動(dòng)控制班、繼電保護(hù)班四個(gè)班組均一分為二，即分為：變電一次一班、變電一次二班，高壓試驗(yàn)一班、高壓試驗(yàn)二班，自動(dòng)控制一班、自動(dòng)控制二班，繼電保護(hù)一班、繼電保護(hù)二班。以上分設(shè)后的班組，每班設(shè)置班長、副班長、工程師各1人。同時(shí)組織開展了生產(chǎn)班組職責(zé)界面梳理(例如，根據(jù)管控需要將原高壓試驗(yàn)班管轄的站用變設(shè)備及配電設(shè)備調(diào)整為變電一次班管理職責(zé)，將換流閥及閥冷設(shè)備、直流濾波器、平波電抗器及配電設(shè)備調(diào)整為自動(dòng)控制班組職責(zé))，明確了各班組管轄設(shè)備范圍，尤其是解決了新建站點(diǎn)新增的融冰裝置、成套GIS設(shè)備、一體化在線監(jiān)測等設(shè)備的管理主體不清問題，消除了管理缺位。劃清各專業(yè)班組設(shè)備管理職責(zé)界面，明確各班組管控設(shè)備分界點(diǎn)(例如以端子為分界點(diǎn)，對斷路器、刀閘、地刀等設(shè)備二次回路開展各檢修班組、檢修專業(yè)班組與換流站運(yùn)維專業(yè)班組的管理界面劃)。開展檢修專業(yè)班組人力資源配置分析，根據(jù)班組員工技術(shù)技能等級(jí)、人員素質(zhì)當(dāng)量、學(xué)歷分布，初步擬定了人員調(diào)整方案。同時(shí)按照新設(shè)班組情況，將新設(shè)班組的全部24個(gè)班組長崗位納入一線班組長競聘，通過公開、公平、公正的程序方式，競聘產(chǎn)生新的班組長人員，在人員調(diào)整方案基礎(chǔ)上加以調(diào)配，實(shí)現(xiàn)了班組人員的協(xié)調(diào)優(yōu)化。
“以改促改”，推動(dòng)檢修業(yè)務(wù)管控模式優(yōu)化提升
班組設(shè)置發(fā)生了變化，超高壓公司昆明局變電檢修專業(yè)再按原有的一個(gè)班組統(tǒng)一負(fù)責(zé)四個(gè)換流站專業(yè)設(shè)備管控的模式就不再適宜，檢修模式的優(yōu)化調(diào)整勢在必行。超高壓公司昆明局人資部門和變電管理所經(jīng)過反復(fù)研究比較、推演，決定新設(shè)檢修專業(yè)班組按照“集中+分區(qū)”管控模式運(yùn)作。集中管控，即針對具有時(shí)間緊、任務(wù)重、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)的大型停電檢修、大型設(shè)備搶修、專項(xiàng)攻堅(jiān)等任務(wù)，由變電管理所協(xié)調(diào)各檢修專業(yè)班組、或抽調(diào)各班組精兵強(qiáng)將協(xié)同作業(yè)集中管控。分區(qū)管控，即根據(jù)管轄站點(diǎn)設(shè)備的特性、老化程度、設(shè)備當(dāng)量、值守要求等特點(diǎn)，綜合考慮設(shè)備的管控難度和管控要求一致性，將管轄的四個(gè)站點(diǎn)分為兩個(gè)站區(qū)，即將±800千伏楚雄換流站和昆北換流站設(shè)置為“第一站區(qū)”，將±800千伏普洱換流站、±500千伏祿勸站設(shè)置為“第二站區(qū)”，兩個(gè)站區(qū)均包含一個(gè)老站一個(gè)新站、一個(gè)特高壓直流一個(gè)三端直流。由分設(shè)的各檢修一班負(fù)責(zé)第一站區(qū)的設(shè)備日常檢修、維護(hù)、消缺、技改、異常處置等工作，二班負(fù)責(zé)第二站區(qū)的對應(yīng)業(yè)務(wù)。
優(yōu)化了安全管理水平，提升了員工滿意度和幸福感
超高壓公司昆明局變電檢修專業(yè)班組通過優(yōu)化班組設(shè)置、完善部門職責(zé)、劃清班組管理界面，結(jié)合一線班組長競聘優(yōu)化班組人員配置，取得了積極的改革成效：一是降低了班組管理跨度，減少了班組長在關(guān)注人員思想狀態(tài)、協(xié)調(diào)人員值班、實(shí)施人員技術(shù)技能培訓(xùn)等方面壓力，把班組長從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來，有利于提升班組整體管理水平，推動(dòng)了三基建設(shè)工作。二是提升了設(shè)備管控水平，優(yōu)化檢修模式后，每名一線檢修班人員日常工作由原來對4個(gè)站的設(shè)備管控，調(diào)整為對2個(gè)站，減少了班組對人員、物資、機(jī)具、備件管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度，強(qiáng)化了設(shè)備管控。通過“集中+分區(qū)”的檢修管控，既能滿足集中資源解決大型檢修作業(yè)任務(wù)的需要，也實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)化日常人員設(shè)備管理，提升安全管理水平的目的。三是提升了員工幸福感、滿意度，由于每名員工值班站點(diǎn)由4個(gè)減少到2個(gè)，每人負(fù)責(zé)管轄設(shè)備面減半，設(shè)備量減少，較大程度上減少了檢修班員出差駐站時(shí)間，基本解決了檢修班組員工駐站時(shí)間長、值班換休難、工作家庭兩難相顧等問題，提高了員工的滿意度、幸福感。四是結(jié)合班組長崗位競聘(班組分設(shè)后班組長崗位由16個(gè)調(diào)整為24個(gè))，推動(dòng)了班組長崗位的“能上能下、能進(jìn)能出”，激發(fā)了班組活力。通過結(jié)合班組分設(shè)開展班組長崗位競聘工作，一批年輕員工走上班組長崗位，激發(fā)了了他們的干事創(chuàng)業(yè)熱情。通過競聘走上班組工程師崗位的葉健同志說“變電檢修專業(yè)的這一波改革操作，既優(yōu)化了檢修作業(yè)分工協(xié)作，提升了設(shè)備安全管控水平，又激發(fā)了班組活力，給了我們年輕員工更廣闊的發(fā)展平臺(tái)，還大大提高了全體一線員工的滿意度和幸福感，這樣的改革改到了我們一線員工的心坎里”。(鄭業(yè) 楊兵)
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