如果說“三項制度”改革是集團公司落實國企改革任務(wù)的關(guān)鍵一環(huán),那么收入分配制度改革無疑是“三改”的牛鼻子,它關(guān)乎每個人的切身利益。某種意義而言,企業(yè)活力是否充沛、員工動力是否充盈,乃" />
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烏蘭察布電業(yè)局:牽住“牛鼻子” 以“正激勵”盤活改革僵局

中國電力網(wǎng)發(fā)布時間:2021-09-07 00:00:00
 


    如果說“三項制度”改革是集團公司落實國企改革任務(wù)的關(guān)鍵一環(huán),那么收入分配制度改革無疑是“三改”的牛鼻子,它關(guān)乎每個人的切身利益。某種意義而言,企業(yè)活力是否充沛、員工動力是否充盈,乃至人才如何流動、資源如何分配等,很大程度取決于此。
 
    改的是機制 革的是舊疾
 
    自2020年改革推動以來,烏蘭察布電業(yè)局在集團公司黨委的堅強領(lǐng)導和人力資源部的正確指導下,堅持“兩個一以貫之”不動搖,深刻把握“三個有利于”的國企改革判斷標準,通過實施“細化業(yè)務(wù)績效系數(shù)分配”“科學設(shè)置績效內(nèi)容”“加大績效管理分配力度”等舉措,穩(wěn)中有進,致力于在收入分配制度改革中求突破,職工思想由“要我干”到“我要干”積極轉(zhuǎn)變,重實績、憑貢獻氛圍日益凸顯。
 
    “打破大鍋飯”的國企改革目標由來已久,但如何破舊立新?如何提高企業(yè)效率、激發(fā)動力、釋放活力?答案早已給出:將企業(yè)發(fā)展與職工利益掛鉤,讓大家擔“主人”之責,盡“主人”之職。這簡單的道理大家都懂,但“觸動利益往往比觸及靈魂還難”,導致實際操作困難重重。早在改革之初,烏蘭察布局人資處的同事們“不畏浮云遮望眼”,清醒認識到:改革能否平穩(wěn)落地、縱深推進,做精頂層設(shè)計、從源頭把準脈搏才是關(guān)鍵。
 
    該局千方百計,踏破鐵鞋,先后分專業(yè)召開專題辦公會20余次、深入調(diào)研40余次、走訪基層單位33家……在上百次推翻重樹、反復研討后決定:將績效工資分為崗位績效和業(yè)務(wù)績效兩部分進行績效管理評價。其中崗位績效體現(xiàn)“干好干壞”差異,讓“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”不再是口號;而業(yè)務(wù)績效體現(xiàn)“干多干少”差異,讓“多勞多得、少勞少得”擺在桌面上。
 
    分配原則確定了,但企業(yè)各崗位工作性質(zhì)、責任大小、技術(shù)難易、勞動強弱等因素確有不同。按照集團公司要求,班組按類別大體分為“管理類班組”、“技術(shù)類班組”和“技能類班組”三類。如何實現(xiàn)績效管理全員覆蓋?成為橫在該局推進改革道路上的第二座大山。
 
    “我們?nèi)娣治隽巳?2個內(nèi)設(shè)機構(gòu)和366個班組的員工績效管理情況,初步匯總出13255條初始管理指標,再經(jīng)局屬基層單位整合梳理,最終形成覆蓋全局生產(chǎn)、營銷等5類機構(gòu)58類班組的3016項管理條目并為其賦分,把班組員工的每項工作量化為工分,每月通過員工累計工分多少確定績效薪酬”,該局副局長張偉介紹。工欲善其事,必先利其器,該局在這項工作中投入了大量精力,但為平穩(wěn)推進改革奠定了堅實基礎(chǔ)。    
 
    針對技能類班組,該局側(cè)重實施“全定量工分制”績效管理模式,采用定量指標,按月歸零、從零開始正向激勵,按日清算、相互監(jiān)督按分索酬;而針對“一人一攤活、人人有指標”的管理類班組和技術(shù)類班組,該局側(cè)重實施“業(yè)務(wù)積分制”績效管理模式,依據(jù)崗位標準職責、業(yè)務(wù)評價結(jié)果等因素,對每個人的業(yè)務(wù)工作進行量化,并與組織績效有機聯(lián)動,解決此類群體績效管理難的問題。
 
    公平、公正、公開   決定改革成敗
 
    一分部署還需九分落實。國企改革、瘦身健體,于國于民有利;企業(yè)增效,個人增收,于情于理皆通。但隨著付諸實踐,個別單位暴露出了“不會管、不敢管、不服管”等問題,隨之而來的是“怕亂求穩(wěn)”“輪流坐莊”“纏訪鬧訪”等現(xiàn)象時有發(fā)生。
 
    中國有句老話,“不患寡而患不均”。該局按集團公司要求,將員工月度收入分為45%基本薪酬,10%的輔助薪酬和45%的績效薪酬,其中基本薪酬按照“”以崗定薪”原則體現(xiàn)崗位責任差異,而績效薪酬則是“一碗水端平”,只與干活“優(yōu)劣多少”掛鉤,讓“師不必高于弟子,弟子不必不如師”成為常態(tài)。公平,激活了大家的內(nèi)生動力,有效減少了企業(yè)中因“上下有別”而出現(xiàn)的“躺贏”、“躺平”現(xiàn)象。
 
    其次,該局將業(yè)務(wù)績效和崗位績效嚴格區(qū)分。簡單來說,就是干的活多,就加業(yè)務(wù)績效,干的活差,就扣崗位績效,二者獨立核算,避免管理的時候出現(xiàn)在一口鍋里“咸了添水,淡了加鹽”的攪稀稠。公正,解決了大家“洗得碗多,打得碗多”的顧慮,員工積極性明顯改善。
 
    工作干的“優(yōu)與劣”一看便知,但如何衡量“多與少”,特別是留痕較難的工作?“親兄弟明算賬”,該局動員各班組,將績效管理表置于公開處,并要求日清月結(jié)、確認簽字。公眾監(jiān)督下,確保管理者的權(quán)力、員工的既得利益在陽光下運行,保障了改革的可持續(xù)性。公開,避免了指派性工作中“哥倆好,分數(shù)高”的現(xiàn)象,也杜絕了因績效管理結(jié)果“掖著藏著”而滋生新的矛盾。
 
    收入分配制度改革  必須“合嚴”并驅(qū)
 
    “合”就是合情合理的政策宣貫要貫穿于改革全過程,而“嚴”則是在改革推進過程中,要確保各項制度嚴格規(guī)范的剛性執(zhí)行。一方面是消除誤解、化解抵制、形成共識的情感基礎(chǔ),一方面是增強執(zhí)行力、保障任務(wù)落地、確保改革在制度軌道上有序推進的堅強后盾。
 既然是改革,總有受益者,也有暫時的“受損者”。該局定期召開改革工作推進會、班子帶隊深入基層講解、配合印發(fā)《政策解讀口袋書》等,及時做好干部職工疏導解惑、職業(yè)規(guī)劃工作,讓其明白“收入下降”是暫時的,并引導其通過個人努力完全可以實現(xiàn)收入恢復甚至更高。說到底,改革的初衷“不是要砸誰的碗,革誰的命”,而是讓大家感受到改革的溫度,分享到改革的紅利,積極主動地參與并維護改革。
 
    為堅決維護公平、公正、公開的績效管理原則,將改革工作挺進深入,該局通過“雷達圖角度分析法”“折線異動分析法”等技術(shù)手段,加強“大鍋飯”抽查力度,對各單位、班組的員工績效管理情況進行對比分析并實時通報,讓“朝三暮四”、“做老好人”、“大家好才是真的好”等現(xiàn)象無所遁形。
 
    此外,巧用信息化建設(shè)成果也是該局此次改革得力的原因之一。該局充分發(fā)揮“智慧人力資源管理平臺”的線上服務(wù)功能,為職工提供更加直接、便捷、高效、可靠的服務(wù),讓每一筆收入查得著、看得見,做到“上”之有憑,“下”之有據(jù)。數(shù)據(jù)顯示,按照“三項制度”改革后新標準發(fā)放薪酬的兩天內(nèi),8000多人次登陸平合查詢信息,很好地起到了宣傳解釋效果。與此同時,局黨委圍繞改革工作組織重點宣傳和專題報道,加大宣傳力度,先后撰稿13篇、組織拍攝視頻1部,堅持團結(jié)、穩(wěn)定、鼓勁的正面宣傳報道方式主動發(fā)聲、正面疏解,營造良好改革氛圍。
 
    從效果看,“大鍋飯”在該局已成過去式;良性的績效管理氛圍正在形成;環(huán)節(jié)干部動真碰硬,班組長“兵頭將尾”作用發(fā)揮明顯;員工“無需揚鞭自奮蹄”的貢獻熱情逐步顯現(xiàn);部門間工作“協(xié)同配合”效果明顯增強……
 
    從數(shù)據(jù)看,落實改革制度以來,該局二季度績效工資中,正向激勵占比近50%;員工月度績效正向激勵的最高金額為2500余元,同層級人員績效差距拉大到3400余元;績效存在波動變化的個體3306人,占全局職工人數(shù)的97.49%……
 
    從事例看,該局某職工4月份認為此次績效管理只是象征性的,工作態(tài)度一如往常,以致當月只拿到468元業(yè)務(wù)績效,隨后他轉(zhuǎn)變觀念,不僅出工出力,還力求出績出效,6月份,該職工業(yè)務(wù)績效已漲到1176元;該局某單位的兩個業(yè)務(wù)班組,為爭奪每月績效排名榜首,比學趕幫,相互較勁,而在這過程中,團隊效率較之前大幅提升……
 
    在此次改革工作中,從集團公司的頂層設(shè)計到基層單位的政策解讀、從人力資源部的政策宣貫到供電單位的政策落地、從組織上的措施保障到改革的順利實施……嚴謹周密,步步為營。正所謂上下同欲者勝,無論是“亮點頻出”的勢頭還是“互不服氣”的勁頭,這些苦思冥想的好點子、凝練出來的好方法、實踐證明的好經(jīng)驗,要善于學習借鑒。
 
    “改革,不可能都是敲鑼打鼓、歡歡喜喜、輕而易舉”。這是一場沒有硝煙、沒有退路的攻堅戰(zhàn),前方也必然還有很多“婁山關(guān)”“臘子口”,而眼下,亦正是大膽推進、細致實施、全面突破的時刻!今天為企業(yè)“松綁減負”的力度與態(tài)度,決定了明日責任蒙電“振翅翱翔”的高度與維度。


 


 

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