國企改革三年行動實施至今，中國華能集團有限公司迎來了“密集收獲季”——新能源裝機容量穩(wěn)步攀升，科技攻關捷報頻傳，體制機制改革成效顯著，企業(yè)進入轉型發(fā)展提速期。
能石島灣高溫氣冷堆核電站示范工程1號反應堆。(資料圖片)
近年來，隨著環(huán)境、資源條件的約束，華能的業(yè)務結構性短板開始顯現(xiàn)。在華能集團董事長舒印彪看來，新時代的華能需要向清潔能源要未來、向科技創(chuàng)新要動力、向體制機制改革要效率，讓改革賦能“大象轉身”。
改革開啟，華能開始輕裝上陣，向著更廣闊的天地前行。
向清潔能源要未來
9月12日9時35分，華能石島灣高溫氣冷堆核電站示范工程1號反應堆首次達到臨界狀態(tài)，向著年內并網(wǎng)發(fā)電目標再度邁進。同一天，華能山東半島南4號海上風電項目34號風機順利并網(wǎng)，成功發(fā)出山東省“第一度”海上風電。
曾經(jīng)以火電著稱的華能，如今頻頻在清潔能源項目上實現(xiàn)突破，引人關注。
在火電技術和管理上，華能有深厚積累，煤電裝機容量和占比長期居于央企頭部，煤耗水平世界領先。然而，在能源結構轉型的大背景下，相比其他發(fā)電央企，華能的清潔能源裝機占比較低，結構調整的需求十分迫切。
舒印彪曾在華能年度工作會議上表示，華能清潔能源裝機比重依然偏低，在發(fā)展布局、發(fā)展機制、發(fā)展舉措上亟待新的突破，“要把調整結構、優(yōu)化布局作為推動高質量發(fā)展的戰(zhàn)略性任務”。
舒印彪認為：“在能源變革、科技變革及激烈的市場競爭情況下，如果失去這兩年，就可能失去今后5年甚至10年。”根據(jù)規(guī)劃，華能開始以“三型”(基地型、清潔型、互補型)“三化”(集約化、數(shù)字化、標準化)能源基地開發(fā)為主要路徑，全力打造新能源、核電、水電“三大支撐”。提出到2025年，清潔能源裝機占比50%以上，到2035年，清潔能源裝機占比75%以上的目標。
明確方向后，華能的步伐明顯加快。
2020年，華能新能源項目核準、開工、新增容量突破“三個1000萬千瓦”，超過前4年增量總和。2021年上半年，華能的能源結構調整再次提速，完成新能源項目核準(備案)、開工、投產分別同比增長116%、7.6%、9.9%。光伏裝機容量快速攀升，一批風電項目并網(wǎng)發(fā)電，依托國家科技重大專項——石島灣高溫氣冷堆示范工程和昌江核電二期、霞浦壓水堆前期三大基地，華能核電前期、基建和運行梯次滾動發(fā)展格局正在形成……清潔能源的未來已經(jīng)在向華能招手。
向科技創(chuàng)新要動力
在清潔能源領域一度落后的華能要實現(xiàn)追趕超越，動力從何而來?華能的答案是科技創(chuàng)新。
“誰牽住了科技創(chuàng)新這個‘牛鼻子’，誰走好了科技創(chuàng)新這步先手棋，誰就能占領先機、贏得優(yōu)勢。”舒印彪說，“實現(xiàn)科技自立自強，是華能自身發(fā)展的需要，也是華能作為國有重要骨干企業(yè)的重要責任。”
對于華能來說，要推動科技創(chuàng)新實現(xiàn)突破，既易也難：易在華能有雄厚的資本和人才隊伍為基礎;難在要利用好資本和人才——這是一項需要精細規(guī)劃的“針線活”。
針對科技創(chuàng)新的要點和痛點，華能制訂了實施方案，明確將持續(xù)加大研發(fā)經(jīng)費投入力度、優(yōu)化經(jīng)費統(tǒng)籌和使用。具體而言，華能將大力開展海上風電全生命周期以及陸上風電、高效低成本太陽能發(fā)電、光熱、先進儲能及煤礦綠色開采等關鍵核心技術研究，此外，還將消化、吸收、掌握第四代核電技術。
華能集團科技部主任許世森說：“華能的科技創(chuàng)新原則，是面向公司發(fā)展重大需求，堅持科技與生產需求的結合。同時，我們堅持支持原始創(chuàng)新，健全基礎前沿研究投入機制。”為了增強核心技術攻關能力，華能推動組建體系化、任務型創(chuàng)新聯(lián)合體，在海上風電、新一代光伏發(fā)電、高溫氣冷堆核電、智慧能源系統(tǒng)、高海拔智能綠色高效水電等方向，打造原創(chuàng)技術策源地。2021年3月，隨著首批核能技術專家到崗，華能核能技術研究院有限公司正式進入實體化運行，填補了華能核電產業(yè)鏈的“源頭”空白。
如今，向科技創(chuàng)新要動力，已經(jīng)成為華能人的共識。華能也已經(jīng)習慣了不時傳來科技創(chuàng)新成果的捷報：實現(xiàn)全國產化的我國首家千萬點秒級國產實時新能源數(shù)據(jù)平臺啟動試運行;國內首套100%全國產化分散控制系統(tǒng)(DCS)成功投用，幫助我國發(fā)電領域工業(yè)控制系統(tǒng)完全實現(xiàn)自主可控;全國首套700兆瓦水電機組國產計算機監(jiān)控系統(tǒng)成功投運，幫助我國高水頭、大容量水力發(fā)電領域核心監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)自主可控……
華能的科技成色正越來越足，走向未來的動力也越來越強。
向體制機制改革要效率
數(shù)十年高速發(fā)展，塑造了華能“發(fā)電老大哥”地位，但同時，企業(yè)也日漸累積了一些制度弊病。尤其是面對“雙碳”目標帶來的轉型緊迫性，體制機制改革尤為迫切。
“部分干部危機意識不強，對火電面臨的挑戰(zhàn)、發(fā)展清潔能源的重要性認識不足。清潔能源開發(fā)的人才儲備不足，部分同志對相關政策法規(guī)、工作流程理解不到位。”華能集團人資部主任王志杰說。意識缺位的同時，組織架構也存在一些不合理之處。總部機構承擔大量事務性、專業(yè)性職能，二級企業(yè)則普遍授權不足。組織架構弊病不除，華能的效率就上不去。然而，組織要變革，必然是刀刃向內。
改革勢在必行，但是必須講究方式方法。
華能集團企法部主任周奕告訴記者：“改革涉及管理層面厘清、工作流程再造，如何做到‘管而不死、活而不亂’，在保障基層單位工作熱情的同時，消除對下放的權力能否接得住、接得好的顧慮。這都是我們需要關注的問題。”
華能集團黨組先后召開15次深化改革領導小組會議，研究審議經(jīng)理層成員任期制、契約化管理等22項改革議題，堅持“效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”的基本原則，出臺了改革指導文件。
改革先從總部入手，25個部門精簡至17個，133個處室精簡至73個，將原有總部承擔的部分事務性、專業(yè)性職能下沉到二級單位。
動完機構，還要動人。
管理人員要“能上能下”，形成經(jīng)理層成員“一人一崗”差異化崗位聘任協(xié)議，未能續(xù)期的自然解聘。員工要“能進能出”，大力推行公開招聘，通過競爭擇優(yōu)引進高精尖缺人才。收入則要“能增能減”，集團整體績效掛鉤工資占比大幅提升，工資分配向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需人才傾斜，有多家基層企業(yè)出現(xiàn)了中層正職收入高于本單位班子副職的現(xiàn)象。
為了讓改革舉措更好落地，華能選取集團系統(tǒng)16家二級單位、21家基層企業(yè)開展實地調研，與350多名干部、職工代表進行面對面訪談和座談，摸清情況，并選取部分單位開展分類改革試點。
在先行先試的華能西安熱工研究院，改革的步子邁得很大。通過探索無形資產評估獎勵的科技成果轉化模式，利用技術作價入股，引入華能科創(chuàng)基金成立專門公司，對核心團隊實行股權獎勵并同比例現(xiàn)金跟投，最高激勵額度達234萬元。5戶科技子企業(yè)則通過實施項目分紅激勵，累計激勵86人，2020年人均激勵水平23萬多元。改革成效也立竿見影，實施激勵的企業(yè)近三年合同額、營業(yè)收入均實現(xiàn)翻番，2020年凈利潤較上年增長67%。
站在“兩個一百年”歷史交匯的關鍵節(jié)點，華能提出要開啟“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略目標。利用三年時間完成的這次大轉身，讓華能的“二次創(chuàng)業(yè)”充滿希望。
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