近一年來，光伏企業(yè)很少有虧損的，業(yè)績普遍呈現(xiàn)回暖上漲趨勢，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，產(chǎn)業(yè)的整合步伐在加速。作為光伏組件企業(yè)，如何讓更多的客戶來選擇自己的產(chǎn)品，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中獨占鰲頭呢?這就不能單憑技術(shù)力量在競爭中取勝了，要想適應(yīng)現(xiàn)在新的發(fā)展形勢，企業(yè)的管理方式必須要調(diào)整，而在供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理模式也要作出相應(yīng)的改變。
隨著光伏組件市場的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)延展到了供應(yīng)鏈上，因此供應(yīng)商管理的優(yōu)劣已經(jīng)是考量一個企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。本文以G公司為例，來談?wù)劰夥M件企業(yè)供應(yīng)商管理所存在的問題，并提出相應(yīng)的改善策略，希望給業(yè)內(nèi)人士帶來借鑒。
G公司供應(yīng)商管理存在的問題
▌ 部門之間的溝通不足
G公司是一家非常有實力的光伏組件廠商，所以擁有完整的供應(yīng)商管理體系和相應(yīng)的管理團(tuán)隊，但是部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執(zhí)行，發(fā)送到供應(yīng)商那里信息也時常給供應(yīng)商造成很多疑惑。
在G公司的供應(yīng)商開發(fā)選擇過程中，采購團(tuán)隊根據(jù)供應(yīng)商開發(fā)流程做出相應(yīng)的調(diào)查報告，但后續(xù)和內(nèi)部其他部門(如研發(fā)、工程等)溝通時往往會遇到阻力。因為在和供應(yīng)商的實際交流過程中，供應(yīng)商會提出一些利于實際生產(chǎn)的意見，但G公司的研發(fā)或者工程部門往往會做出否定的回答，他們只站在設(shè)計角度去考慮問題，不去考慮實際操作當(dāng)中是否可行，這樣就會造成新項目開發(fā)進(jìn)度落后，從而大大加長了整個開發(fā)周期。而供應(yīng)商總是希望樣品開發(fā)能盡快被認(rèn)可，盡快地實現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這種慢節(jié)奏的開發(fā)周期極大影響了和供應(yīng)商之間的關(guān)系。
▌ 供應(yīng)商分類管理不清晰
G公司的供應(yīng)商數(shù)量非常繁多，公司的理念是想要和每家供應(yīng)商都能成為戰(zhàn)略合作伙伴，也希望用同一套供應(yīng)商評審工具對所有供應(yīng)商進(jìn)行評估，但這幾乎是不可能的。目前G公司并沒有對供應(yīng)商進(jìn)行有效的分類，只是按照零件屬性不同來采購，沒有對供應(yīng)商按照零件難易程度、采購金額大小進(jìn)行細(xì)致分類，另外也沒有對供應(yīng)商表現(xiàn)好壞進(jìn)行差別式管理。由于供應(yīng)商的分類管理不清晰，導(dǎo)致G公司的采購成本居高不下、交貨期拉長。
▌ 供應(yīng)商考評機制不健全
G公司每月都會開展月度匯報會議，來一起討論每個供應(yīng)商的質(zhì)量及交付表現(xiàn)，但這僅僅是公司內(nèi)部作為未來供應(yīng)商改善審核的參考，并沒有對供應(yīng)商的表現(xiàn)好壞做出反應(yīng)，更沒有對供應(yīng)商進(jìn)行公開排名或者打分。
有些供應(yīng)商長期交付表現(xiàn)不好或者質(zhì)量不穩(wěn)定，但還是一樣每年都在供貨，G公司沒有嚴(yán)格按照合同管理對這些表現(xiàn)差的供應(yīng)商進(jìn)行金錢懲罰，也沒有定期去供應(yīng)商現(xiàn)場針對績效不好的方面進(jìn)行督促改善，所以造成相同的問題在長期一段時間內(nèi)反復(fù)出現(xiàn)。反而一些質(zhì)量交付表現(xiàn)好的供應(yīng)商，G公司也沒有特別在意，沒有相關(guān)形式的鼓勵及表揚，從而沒有擴(kuò)大與供應(yīng)商的深入合作以及價格優(yōu)化。
▌ 供應(yīng)商激勵機制不完善
對于供應(yīng)商的激勵機制在很多企業(yè)中都存在不足，在G公司也不例外。目前該公司在對供應(yīng)商的激勵過程中沒有遵循公平、公正、公開的原則，使得供應(yīng)商供應(yīng)不穩(wěn)，供應(yīng)商對企業(yè)逐漸失去信心。要知道激勵機制對于維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系是至關(guān)重要的，企業(yè)要把供應(yīng)商當(dāng)作為合作伙伴才能實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，而G公司在這一方面是缺失的。
由于G公司實行的是訂單化生產(chǎn)，訂單在很大程度上會受到客戶的一些突然變更，或者要求提前交付又或是延遲交付，一旦客戶要求訂單變更也會直接影響到供應(yīng)商的訂單變更。例如在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好的情況下，客戶一直要求訂單延期或者取消，而供應(yīng)商在之前早已安排生產(chǎn)或者準(zhǔn)備交付，G公司和供應(yīng)商溝通之后，供應(yīng)商同意相應(yīng)延期或把庫存壓在自己的倉庫，但是零部件積壓對供應(yīng)商倉儲管理和資金占用都是一個嚴(yán)重的問題。對于以上情況配合度極好的供應(yīng)商，G公司又沒有對他們有很好的激勵機制，使得一些供應(yīng)商伙伴根本不愿意長久地合作下去。
供應(yīng)商管理的改善策略
▌ 加強企業(yè)內(nèi)部溝通
目前，G公司的架構(gòu)非常復(fù)雜，公司內(nèi)部存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項目進(jìn)度滯后、供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度緩慢，大大影響了供應(yīng)商管理的效果。因此，必須要加強采購部門與橫向部門之間的溝通，來完善整個供應(yīng)商管理組織。
2)定期走訪主要供應(yīng)商，查看他們的生產(chǎn)實際狀況以及自身業(yè)務(wù)情況，把交付準(zhǔn)時率化被動為主動。
3)在年初要設(shè)定每個供應(yīng)商的交付準(zhǔn)時率目標(biāo)，建議是每月交付目標(biāo)設(shè)為90%，每月統(tǒng)計各個供應(yīng)商的交付表現(xiàn)，提供交貨業(yè)績效率表給供應(yīng)商，并將它跟之前定下的目標(biāo)作比較。
4)如發(fā)現(xiàn)有供應(yīng)商未能達(dá)到月交付目標(biāo)的，跟他們一起商定為何出現(xiàn)交付不好，以及改進(jìn)交貨準(zhǔn)時的對策。
5)對供應(yīng)商作持續(xù)的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。
▌ 加強供應(yīng)商的激勵策略
1)對于關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商，可以采取合同有效管理，簽訂五年期左右的保量合同，在合同里設(shè)定一個比例，例如五年內(nèi)該供應(yīng)商提供G公司所需該零件60%的供貨量，這就能讓供應(yīng)商看到企業(yè)的誠意，讓他們知道G公司是把他們作為戰(zhàn)略合作來對待的。
同時在合同里規(guī)定好提供保量的同時，該供應(yīng)商也要提供一定的技術(shù)資金投入，保證有同樣的產(chǎn)能能夠預(yù)留給G公司，這對于推動他們積極投入設(shè)備產(chǎn)能和優(yōu)化生產(chǎn)流程起到了積極作用。最好在年初就把整年的采購計劃告知，并每個月更新采購計劃，保證他們的有序生產(chǎn)，最終這些努力成果都會體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格和交付上面。
2) 對于重要的供應(yīng)商合作伙伴，G公司應(yīng)安排高層之間的定期拜訪機制，開展每一季度的會議，共同回顧過去一季度合作的狀況以及出現(xiàn)的問題，對于一些棘手的問題應(yīng)通過高層會議得到及時解決，保持雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上的一致性。G公司還應(yīng)每年組織一次全體供應(yīng)商大會，把大家集中在一起，相互交流、增進(jìn)合作，增進(jìn)面對面交流比在郵件電話里要高效很多，同時在每年的光伏展會上也可邀請供應(yīng)商一起探討公司的新技術(shù)，給出相應(yīng)的意見。
3)安排公司技術(shù)專家和流程專家去供應(yīng)商那里進(jìn)行培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)，讓供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和過程控制得到有效提升。例如對供應(yīng)商作出精益化生產(chǎn)指導(dǎo)，其實精益化生產(chǎn)管理在G公司內(nèi)部做的非常好，這個完全可以推廣到一些主要供應(yīng)商當(dāng)中去，幫助他們了解精益化的理念以及益處有哪些，最終也會幫助供應(yīng)商成功控制內(nèi)部成本，來達(dá)到交付和產(chǎn)品成本的一個優(yōu)化，從而達(dá)到供需雙贏的目的。
▌ 建立供應(yīng)商培養(yǎng)機制
G公司需要優(yōu)秀而忠誠的供應(yīng)商。所謂優(yōu)秀，是指供應(yīng)商應(yīng)具備提供高質(zhì)量、低價格、及時交付的產(chǎn)品，以及提供超越期望服務(wù)的能力;所謂忠誠，是指供應(yīng)商始終把企業(yè)作為第一客戶，始終根據(jù)企業(yè)的需求作為他自身持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)，即便在企業(yè)遇到困難的時候也一如既往地給予大力支持。然而，現(xiàn)實情況卻總是一部分優(yōu)秀的供應(yīng)商不夠忠誠，而忠誠的供應(yīng)商往往又不是那么優(yōu)秀，于是不斷開發(fā)并更換供應(yīng)商便成為了很多企業(yè)的無奈之選。
這樣的結(jié)果會造成質(zhì)量、價格、交貨期經(jīng)常波動，服務(wù)時好時壞，盡管G公司相關(guān)部門每天都非常忙碌，持續(xù)不斷地要求獲得高質(zhì)量、低價格、準(zhǔn)時交貨的產(chǎn)品，但往往是鏡花水月，可望而不可及。
筆者建議G公司把供應(yīng)商看作是自己的分公司，要充分相信供應(yīng)商，從而把供應(yīng)商逐步培養(yǎng)成穩(wěn)定的零部件制造基地。其中，對于關(guān)鍵零部件供應(yīng)商的培養(yǎng)就尤為重要，因為關(guān)鍵零部件的開發(fā)周期長、質(zhì)量要高，價格和質(zhì)量以及交付需要維持穩(wěn)定，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，二次采購的周期將會非常長。所以對于這一類型的供應(yīng)商，G公司需要選擇至少兩家作為戰(zhàn)略供應(yīng)商，并要與其簽訂長期的保量合同，讓供應(yīng)商樹立信心，全身心的投入到產(chǎn)品開發(fā)以及制造當(dāng)中，在簽訂保量合同的同時鎖定富有競爭力的價格，以達(dá)到雙贏的目的。這樣的模式會使得供應(yīng)商價格具有競爭力且縮短交貨期，交付質(zhì)量也能維持穩(wěn)定。
▌ 供應(yīng)商管理的改善效果
G公司經(jīng)過了幾個月對上述策略的具體實施，目前其供應(yīng)商管理水平得到了很大改善，特別是供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、交付上有了很大提升，極大促進(jìn)與一些伙伴供應(yīng)商的積極合作，同時也淘汰了一批劣質(zhì)的供應(yīng)商。
目前，G公司各個部門都按照相關(guān)流程來做事，在日常規(guī)劃、制定與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)方式、相關(guān)文件程序上都有了依據(jù)。另外公司也對各類物料的供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)行了精簡，使供應(yīng)商得以整合，不僅節(jié)約了企業(yè)的管理成本，也提高了相關(guān)供應(yīng)商的采購份額，獲得保留下來的供應(yīng)商的配合度也大大提高。
供應(yīng)商在G公司的激勵機制和考評機制的作用下，他們自身的管理水平、生產(chǎn)水平都有了很大提高，生產(chǎn)效率提高了也自然會反應(yīng)在交付質(zhì)量上，這樣便形成了一個良性循環(huán)。
總之，在競爭激烈的市場環(huán)境下，光伏組件企業(yè)要想進(jìn)一步做強做大，就必須重視起對供應(yīng)商的管理，有效的供應(yīng)商管理會幫助企業(yè)降低成本、提高運營效率，使企業(yè)獲得持續(xù)性的發(fā)展動能。
其實，G公司采購部門與供應(yīng)商之間的溝通非常緊密，但主要問題是在于采購部門與公司不同橫向部門的溝通，例如與研發(fā)與工程部門如何緊密溝通，由于公司的架構(gòu)復(fù)雜，往往找不到合適的人員來處理專項事物。筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項目小組，該小組由采購經(jīng)理、戰(zhàn)略采購員、供應(yīng)商質(zhì)量管理員、研發(fā)人員、工程人員構(gòu)成。其中，采購經(jīng)理以一個項目經(jīng)理的角色介入，對于任何需要進(jìn)行的新項目要先開一個項目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環(huán)節(jié)的不同部門負(fù)責(zé)人，明確每個人的職責(zé)，穩(wěn)步推進(jìn)整個項目進(jìn)度。
通過項目小組這樣的方式，能夠讓每一環(huán)節(jié)的人員在項目一開始就參與其中，參與者也都知道項目成立的目的，以及項目成功后會得到的好處有哪些。對于項目本身來講，讓每位負(fù)責(zé)人能夠直觀了解到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度以及快速參與到問題討論中來，使他們更有使命感，目的性更加明確，不會再像以前那樣事情進(jìn)行到一半，停在某一環(huán)節(jié)，也不知道要由誰來跟進(jìn)處理，使得項目進(jìn)度拉長。而現(xiàn)在有了這個項目專題會議，會保證項目能按照計劃進(jìn)行。
在項目執(zhí)行期間，筆者建議每兩周開一個項目進(jìn)度會議，讓每個項目成員了解最新進(jìn)度和問題所在，并及時解決問題，這樣對于合格供應(yīng)商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應(yīng)商開發(fā)的周期，為公司贏得了時間和成本，跟供應(yīng)商的關(guān)系也會得到大大改善。
G公司還可安排研發(fā)和工程人員一起對供應(yīng)商進(jìn)行拜訪，讓他們真正了解到供應(yīng)商的生產(chǎn)制造能力和質(zhì)量控制能力，也可以在現(xiàn)場對供應(yīng)商進(jìn)行更直觀地指導(dǎo)，而不是單純的像以前讓研發(fā)純粹考慮技術(shù)的先進(jìn)性，但完全忽視了供應(yīng)商的可操作性。這樣的好處就可以讓G公司研發(fā)部門以后能設(shè)計出更經(jīng)濟(jì)更有操作性的產(chǎn)品，使得整個產(chǎn)品成本也能大大降低。
▌ 供應(yīng)商的分類策略
上文我們已經(jīng)得知G公司的供應(yīng)商數(shù)量非常多，如果對供應(yīng)商沒有進(jìn)行有效地分類和管理，就很難調(diào)動起他們配合的積極性。G公司應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)物料的重要程度，把他們分為以下四個大類。
1)關(guān)鍵類物料的供應(yīng)商
關(guān)鍵物料的價值高、生產(chǎn)難度大，采購周期又很長，供應(yīng)商可選范圍比較小，如果一旦發(fā)生質(zhì)量問題將會嚴(yán)重影響產(chǎn)品的整個裝配進(jìn)度。對于這類供應(yīng)商要以雙贏為目標(biāo)，要與該供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，除了簽訂戰(zhàn)略合同之外，要對后期的質(zhì)量交付建立一定的績效評估體系。另外也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應(yīng)商提供富有競爭力的價格和穩(wěn)定的交付，讓供應(yīng)商更樂意與G公司配合合作。同時應(yīng)派遣公司資深的技術(shù)專家定期對這類供應(yīng)商進(jìn)行訪問并提供技術(shù)指導(dǎo)，以提高供應(yīng)商的整體水平。
2)瓶頸類物料的供應(yīng)商
這類物料的供應(yīng)商特點就是量非常小，但是零件重要性和關(guān)鍵物料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應(yīng)商也要簽訂長期的合同和價格協(xié)議。由于數(shù)量較小，應(yīng)該提早把六個月的采購預(yù)估發(fā)給這類供應(yīng)商，另外要盡量把同一類別的產(chǎn)品打包一起讓他們生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)成本和縮短交貨期。
3)杠桿類物料的供應(yīng)商
這類供應(yīng)商的供應(yīng)量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應(yīng)商采取建立優(yōu)先供應(yīng)關(guān)系的手段，跟這類供應(yīng)商簽訂價格協(xié)議以保證長期供貨，同時要定期評價供應(yīng)商的績效和供貨比例來對杠桿類供應(yīng)商進(jìn)一步篩選。
4)一般類物料的供應(yīng)商
對于這類物料由于量不是很大，對于產(chǎn)品重要性影響也不大，企業(yè)不需要投入太多的精力和時間去管理這類供應(yīng)商，只要引入一定的競爭機制，使采購價格保持較低的水平即可。
▌ 做好供應(yīng)商的質(zhì)量考評
為了保證供貨的質(zhì)量，G公司需要對供貨商進(jìn)行各方面的參數(shù)評價并列出報表，針對評價的項目進(jìn)行橫向?qū)Ρ确治?，對供貨商進(jìn)行分類排序比較。主要的目的就是為了尋找出最合適最優(yōu)秀的合作供貨商并與其進(jìn)行長時間的戰(zhàn)略合作，這是一個淘汰機制。
提高供應(yīng)商質(zhì)量的措施表
另外對于光伏組件企業(yè)來講，交貨準(zhǔn)時率尤為重要。因為都是訂單式生產(chǎn)，在與客戶簽訂合同時，就已經(jīng)嚴(yán)格設(shè)定了交貨時間而且不允許更改，G公司是沒有零部件制造能力，所有零部件制造都在供應(yīng)商那里，G公司內(nèi)部只有裝配生產(chǎn)線，這就意味著所有零部件必須準(zhǔn)時交付，否則會嚴(yán)重影響裝配進(jìn)度。下面的內(nèi)容是關(guān)于交期追蹤改善的步驟。
1)根據(jù)零件難易程度及制造難易程度進(jìn)行分類，對于交貨周期長的要給出至少半年的訂單預(yù)測，讓供應(yīng)商能夠及早準(zhǔn)備生產(chǎn)，避免交付延遲，特別是針對裝配第一工位需要的零件，就必要要給出預(yù)測，這樣才能保證交貨及時。
