從今年兩會至今，五大發(fā)電集團重組合并的消息就一直不絕于耳，電力企業(yè)重組的排列方式為各媒體所樂道，加上國家層面的各種表態(tài)與的人事調(diào)整等因素，股市上已是翹首以待。
1978年至今的近40年時間里，中國的電力領域改革經(jīng)歷了多輪改革，所取得的成果也是有目共睹。為了進行資源的高效配置，實現(xiàn)效益最大化，避免不必要的資源浪費，在近40年的時間里，國家一直對企業(yè)的合并重組進行試探與摸索。
過去的一年里，被合并重組緋聞淹沒的八家電力公司資產(chǎn)總額達到了5.9萬億元之巨，加上牽涉其中的煤炭企業(yè)和核電企業(yè)，電力企業(yè)的重組問題波及范圍之大、任務之艱巨、影響力之深遠，都可以說是前無古人。
下面，記者梳理了中國電力企業(yè)改革的整體脈絡，并從不同角度對合并重組做出預測，歡迎業(yè)內(nèi)人士一起探討指正。
一、從“集資辦電”到國家電力公司
從1970年到1987年，中國連續(xù)18年缺電，此時，國務院已經(jīng)意識到“一家辦電，大家用電”的模式不可繼續(xù)。因此在1985年5月，國務院便頒布了《關于鼓勵集資辦電和實行多種電價的暫行規(guī)定》(下稱《集資辦電規(guī)定》)，標志著電力改革已經(jīng)拉開帷幕。彼時，集資辦電有兩種主要方式，一是集資擴建、新建電廠;二是賣用電權(quán)，將這部分資金作為電力建設資金。1985年，集資辦電首先從華東地區(qū)開始，到1988年1月1日，集資辦電模式向全國推開，當時的三峽、二灘水電站建設都利用了這筆資金。
與此同時，1985到1988年間，中國相繼成立了華能國際電力開發(fā)公司和國家能源投資公司。全國各省、自治區(qū)、直轄市也紛紛成立能源、電力、能交、信托等投資公司，如遼寧能源投資總公司、皖能投資公司、申能電力投資公司(申能集團公司)等。
1988年，水電部被撤銷，成立了能源部，并建立中國電力企業(yè)聯(lián)合會。1993年1月，經(jīng)國務院同意，能源部將電力聯(lián)合公司改組為電力集團公司，組建了華北、東北、華東、華中、西北五大電力集團。同一時期，高耗能的化工廠、有色冶煉企業(yè)也發(fā)展起來，針對供電不足的狀況，中央決定允許讓高耗能企業(yè)建自備電廠，自發(fā)自用。
大量的投資涌入電力領域，包括地方政府、民資、外資等，電源建設發(fā)展一日千里。但到了90年代后期，電力開始供過于求。實際上，到2002年廠網(wǎng)分開時，地方所有的發(fā)電容量已占據(jù)全國發(fā)電裝機總?cè)萘康?0%以上。
為了進一步推動電力企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立新的企業(yè)機制，充分調(diào)動各方面辦電的積極性，更好地執(zhí)行多家辦電、多渠道籌資辦電的方針，加快電力工業(yè)的發(fā)展，更好地發(fā)揮電力工業(yè)在國民經(jīng)濟中的先行作用。在1996年底，國務院決定撤銷電力部，組建國家電力公司。
彼時有分析認為，國家電力公司的組建，將更充分地利用能源資源，滿足國民經(jīng)濟與社會發(fā)展對電力的需求。一直到廠網(wǎng)分開之前，國家電力公司都作為國家授權(quán)的投資主體及資產(chǎn)經(jīng)營主體，經(jīng)營跨區(qū)送電和國家電網(wǎng)的統(tǒng)一管理。
但很快，新的矛盾又出現(xiàn)了。
到1998年7月，二灘水電站一期建設完工，第一臺機組開始發(fā)電。1998年8月，在國家電力公司的主持協(xié)調(diào)下，二灘公司與四川省電力公司、重慶市電力公司重新簽訂了《電力電量購銷合同》。
根據(jù)該合同，二灘電站在1998-2000年間的合同上網(wǎng)電量分別為9.8億、66.3億、93.1億千瓦時。但其后，二灘在1998年和1999年二灘的實際上網(wǎng)電量僅為7.5億千瓦時和49.84千瓦時，棄水電量分別達15.6億千瓦時和81.16億千瓦時。投產(chǎn)兩年，二灘累計虧損已達12.5億元。
時任國家領導人表示：“現(xiàn)在一邊用煤發(fā)電，一邊卻建好了水電站把水白白放掉，這種做法不可理解，世界上有哪個國家會這樣做?”時任國家計委主任解釋，二灘水電站的電送不出去，既有電網(wǎng)瓶頸的問題，也有電力體制上的原因。當時，西部地區(qū)電力負荷低，大型電站電力地方難以消納，而各省電網(wǎng)互為獨立，都愿意先用本省的電。
以此為導火索，2000年，中央開會討論“十五”計劃后，在“二灘水電站有關情況”上有了這樣的批示：“造成如此大的浪費，主要是電力體制改革之后，必須改變省為實體的現(xiàn)狀，實行跨區(qū)域設公司，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，多發(fā)水電，限制火電，關停小電廠，這樣每年可能節(jié)約發(fā)電成本以百億元計。”
由此，針對國家電力公司的電力體制改革緩緩拉開了序幕。
二、拆分國家電力公司
實際上，從1997年1月開始，到2002年2月，在其存在的5年時間里，國家電力公司成為了電力改革領域的主角，在這一時期，電力改革主要分為三個階段。
第一階段是國電公司與電力部雙軌運行時期。1996年12月，國務院《關于組建國電公司的通知》(48號文)發(fā)布，決定組建國電公司。該通知規(guī)定：國電公司由國務院出資設立，采取國有獨資的形式，是國務院界定的國有資產(chǎn)出資者和國務院授權(quán)的投資主體及資產(chǎn)經(jīng)營主體，是經(jīng)營跨區(qū)送電的經(jīng)濟實體和統(tǒng)一管理國網(wǎng)的企業(yè)法人，按企業(yè)集團模式經(jīng)營管理。
1997年1月國電公司正式成立，實行與電力部雙軌運行的制度。與其他部委的改革不同，由于電力部掌握著下面電力集團的產(chǎn)權(quán)，因而就能夠順理成章地過渡到電力公司。當時除了五大電力集團外，還有一些獨立的省公司，與電力部有產(chǎn)權(quán)關系的是福建、云南、貴州、廣西、四川等五省區(qū);與之沒有產(chǎn)權(quán)關系的有四家，包括廣東、海南、西藏和內(nèi)蒙古中西部。在最后的國電公司重組廠網(wǎng)分開時，廣東、海南劃歸南方電網(wǎng)，西藏由國網(wǎng)代管，內(nèi)蒙古中西部仍然獨立。
第二階段，撤銷電力部，國電公司單軌運行。在1998年新一屆政府成立后進行的機構(gòu)改革過程中，電力部被撤銷。國電公司在國家經(jīng)貿(mào)委的領導下，開始了新一輪的公司化改制和電力工業(yè)市場化改革。
1998年10月，國電公司頒布《國電公司系統(tǒng)公司制改組實施方案》，確定了“政企分開、省為實體”和“廠網(wǎng)分開”的主要改革思路，并確定了實施的四個具體步驟。第一步，1997—1998年，成立國電公司，撤銷電力部，政企分開;第二步，1998—2000年，國電公司制改組，實體化，“廠網(wǎng)分開”，進行競價上網(wǎng)試點;第三步，2001-2010年，全國聯(lián)網(wǎng)并全面推開，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”，形成電力市場;第四步，2010年后，配電和售電放開，最終形成國家輸電網(wǎng)公司。
1998年12月，國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)《關于深化電力工業(yè)體制改革有關問題的意見》(146號文)，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”開始在上海、浙江、山東、遼寧、吉林和黑龍江省推行;同時，建立省級電力公司的工作全面鋪開，東北三省率先成立省級公司。
第三階段，國電公司被取消式拆分階段。2000年10月17日，國務院辦公廳印發(fā)《關于電力工業(yè)體制改革有關問題的通知》(69號文)，對1998年12月國家經(jīng)貿(mào)委《關于深化電力工業(yè)體制改革有關問題的意見》(146號文)進行了一定調(diào)整，明確提出電力體制改革工作“由國家計委牽頭，會同國家經(jīng)貿(mào)委等有關部門和單位，組成電力體制改革協(xié)調(diào)領導小組負責”。原本由國電公司提出的“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”試點工作不再擴大范圍，除原有的企業(yè)公司化改制以外，國電公司省市一級的體制改革工作都宣告暫停。
2002年2月10日，國務院頒布了《電力體制改革方案》(5號文)，國電公司被重組為一個國網(wǎng)公司和華北、東北、西北、華東、華中五個具有獨立法人地位的大區(qū)電網(wǎng)子公司，五大區(qū)網(wǎng)公司不再在國家計劃單列。同時，國網(wǎng)公司用云、貴、桂三省電網(wǎng)資產(chǎn)參股以廣東電力公司為主的南方電網(wǎng)公司，由此形成了“2+5”模式下的中國電網(wǎng)格局。
與此同時，國電公司還拆分出5家發(fā)電集團和4家輔業(yè)集團，至此，5號文背景下的中國電力體制改革方案最終確定。按照國務院統(tǒng)一部署，國網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司和各發(fā)電集團公司于2002年12月掛牌并正式運轉(zhuǎn)。
1997年成立的國電公司在經(jīng)歷五年運轉(zhuǎn)之后，最終退出了歷史舞臺。
這輪改革實際上是將發(fā)電側(cè)和設計施工企業(yè)推向了市場，引入了競爭機制，這在電力短缺的年代，不僅必要，而且效果異常顯著——在過去14年多的時間內(nèi)，中國從電力嚴重短缺，一躍成為世界第一發(fā)電裝機大國。
2002年廠網(wǎng)分開時，中國當時的電力總裝機約3.5億千瓦，而截至2016年年底，我國裝機總量已經(jīng)達到16.5億千瓦，14年時間裝機規(guī)模增長了4.7倍，取得的成就有目共睹，這在國際電力發(fā)展史上也絕無僅有。
三、迫在眉睫的新電改
2002年，拆分國家電力公司、“廠網(wǎng)分開”之后，主管部門決定開始電價改革試點，探索建立區(qū)域電力市場。2003年6月，剛成立的國家電監(jiān)會，開始在東北電網(wǎng)和華東電網(wǎng)試點建設區(qū)域電力市場，實行競價上網(wǎng)。
經(jīng)過一年的籌備，2004年1月15日，東北區(qū)域電力市場在沈陽東北電網(wǎng)公司模擬運行。此輪電價改革的設計，分為部分電量競價和全電量競價兩種思路，因為擔心全部競價之后，電廠投資驟降，東北實行兩步制，華東區(qū)域電力市場實行單一制。
東北“兩步制”執(zhí)行之后，火電的建設成本不斷飆升，銷售電價卻無法傳導出去，電企出現(xiàn)虧損，被迫中途暫停。再次啟動時，東北電網(wǎng)北部發(fā)電高價上網(wǎng)，南部用電低價銷售，以致東北電網(wǎng)公司16天虧損了32億人民幣。于是，到了2006年5月，東北區(qū)域電力市場就“進入了學習總結(jié)階段”。分析認為，在當時東北區(qū)域電力市場單一購買的競價市場條件下，上網(wǎng)電價和銷售電價不能聯(lián)動才是試點失敗的主要原因。
即便華東電力市場的試點比東北市場做了更精細的設計，但在電力供不應求的大背景下，也沒有實際交易。真正落地的是內(nèi)蒙古多邊電力交易市場。經(jīng)濟危機后的2009年，內(nèi)蒙古電力供遠大于求，當?shù)卣_始推動電力多邊交易市場試點。但后來因為各種原因，多邊市場也被叫停。
此后，電改進入了十年的沉默期，直到2015年電改9號文件的公布。
另一方面，拆分國家電力公司帶來了相對充分的競爭和無序的野蠻擴張，讓事情走向了另一個極端——發(fā)電裝機的嚴重過剩。尤其是最近幾年，隨著經(jīng)濟增速的放緩，全社會用電量增速回落，而發(fā)電側(cè)的跑馬圈地卻沒有因此停歇，每年超過1億千瓦的新增裝機，讓中國發(fā)電過剩時代迅速到來。尤其是火電裝機大幅增加，導致設備利用小時快速下降，2016年，中國火電設備利用小時數(shù)僅為4165小時，創(chuàng)下52年來新低。
從2016年的數(shù)據(jù)來看，五大電力在營業(yè)收入方面，除國電電力上漲2.95%外，其余四家均較上年同期有所減少，除去非電業(yè)務影響后，其營收降幅在6.67%到11.71%不等;從發(fā)電量上看，四家營收降低的公司2016年發(fā)電量變化幅度不大，僅在-2.1%到1.6%之間。
因此，在2016年7月，國務院對外公布了《關于推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導意見》，規(guī)定石油天然氣主干管網(wǎng)、電網(wǎng)等實行國有獨資或絕對控股，同時明確表示推進電力行業(yè)并購重組，這有望揭開能源領域企業(yè)重組大幕。
四、隱約可見的改革重組大潮
事實上，電力企業(yè)的合并重組一直都在進行中。2002年電力體制改革后成立的4家輔業(yè)公司，即中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司，早已在2011年與多家設計院一起重組成了兩家綜合服務公司：中國電建和中國能建。而作為五大發(fā)電之一的中電投集團，也在2015年與國家核電技術公司進行了重組合并。
2017年兩會，發(fā)改委副主任寧吉喆指出，煤電今年采取多種方式去產(chǎn)能，包括淘汰、重組、改造等方式。國資委相關領導表示，堅持以“成熟一戶、重組一戶”的原則推動央企重組，聚焦重點領域搞重組，加快推進煤電行業(yè)重組整合，推動解決產(chǎn)能過剩。
行業(yè)認為五大國有電力集團的合并，將有利于提高其在國際市場的競爭力，有助于降低相關大型國企之間的惡性競爭，降低其內(nèi)耗影響。如果確有合并，可以有效減少五大發(fā)電集團近年來的重復建設和無效投資，成為巨無霸型的電力集團，為走出去戰(zhàn)略服務，和國際一流電力集團相抗衡。
歸結(jié)目前各種電企合并重組的消息，總共存在三種推測：一，電企橫向兼并重組;二，煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組;三，跨行業(yè)重組。從面上來看，這三種重組方案各有其特點，都存在著一定的合理性與不足之處。
方案一：五大發(fā)電之間橫向兼并重組。從五大發(fā)電集團自身看，經(jīng)歷十幾年的大干快上，五大發(fā)電做大做強的同時面臨產(chǎn)能過剩、重復建設、惡性競爭、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的窘境，通過重組整合有利于優(yōu)化資源、改善競爭格局，提高行業(yè)集中度。這種方式的重組可以參考南北車合并、寶鋼武鋼合并。
不足的是這種重組方式其實沿襲了最初國資委“五進三”的思想，能適當提高行業(yè)集中度，但并不能有效解決發(fā)電企業(yè)無序競爭、電力產(chǎn)能過剩問題，而且合并企業(yè)難以短時間內(nèi)進行很好地融合。更為關鍵的是，這種重組方式也不能從根本上化解煤電矛盾，對于發(fā)電集團轉(zhuǎn)型升級、提升核心競爭力，單純的“五變?nèi)敝亟M意義不大。
方案二：煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組。其中，中國神華和大唐發(fā)電合并的傳聞由來已久，業(yè)務上的重合度、國企改革的大風向都給兩家公司的合并增加了可能。電力產(chǎn)業(yè)鏈上的緊密相鄰的兩個相關行業(yè)——火電和煤炭行業(yè)之間供需矛盾仍是制約中國社會發(fā)展的問題之一，而在煤炭價格下行期間，火電企業(yè)受制于電網(wǎng)也并未將煤炭價格的降幅完全轉(zhuǎn)嫁到終端消費者的消費電價上。重提煤電一體化，或許能夠扭轉(zhuǎn)煤炭行業(yè)當前的低迷現(xiàn)狀，并為電力體制改革的推進提供助力。
另外，今年3月，中國神華在市場沒有預期的情況下豪氣分紅，總額達590.72億元，有分析認為，神華巨額分紅或許是為煤炭企業(yè)兼并重組提供資金;而且，國企管理層關鍵崗位人員的調(diào)動歷來被認為是改革的先行指標。巨額分紅之后，母公司神華集團在短時間內(nèi)出現(xiàn)重要人士變動。3月28日，原神華集團公司董事長、黨組書記張玉卓調(diào)任天津市委常委、濱海新區(qū)區(qū)委書記。頻繁的人事調(diào)整，再次讓這種重組預期升溫。
方案三：跨行業(yè)重組或合并其他電力央企，實現(xiàn)規(guī)模擴張和價值互補。參考中電投和國家核電的重組模式，將目前主要火電企業(yè)和核電企業(yè)，通過合并，重組為3家。重組的一個選項是：將神華、中廣核和大唐合并為一家公司;將華電、國電和中核合并為一家公司;將華能和國電投合并為一家公司。
目前這種重組方式的呼聲最為高漲?？梢钥隙ǎ@種核電和火電整合在一起的模式，將有利于基礎負荷的結(jié)構(gòu)變化。核電的投資回報率好，核電的原材料、價格、成本都非常穩(wěn)定，對于火電企業(yè)來說，核電是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。業(yè)內(nèi)認為，從收入和盈利的角度來看，合并對核電企業(yè)的好處并不明顯，但是從長遠來看，核電在沿海發(fā)展一定會有上限，今后一定會發(fā)展內(nèi)陸核電，而火電企業(yè)在當?shù)赜休^豐富的資源。
回顧近40年的電力體制改革歷程，我們會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)合并重組并不是企業(yè)資產(chǎn)的簡單疊加，而是通過資源的重新配置產(chǎn)生提高效率的效果，可以預見，這一原則將伴隨著電力體制改革的始終。
事實上，無論哪種形式的重組，重組都只是第一步，除了資本融合，資源融合，還包括戰(zhàn)略融合、管理融合、文化融合。尤其是跨行業(yè)重組，要實現(xiàn)“書同文、車同軌”，重組后的融合才是更大難題。
