集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制及資源的協(xié)調分配等。集團總部通常具有兩個職能：
司令部：圍繞集團戰(zhàn)略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評；
服務部：這要求總部利用協(xié)同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢；
對于大型集團型企業(yè)，無論是管控的職能還是服務的職能，都需要信息化進行支撐。職能管控信息化建設應該按照grc（管控、風險、監(jiān)督）的方法論進行構建。以外部監(jiān)管要求為參照，以戰(zhàn)略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規(guī)遵從。
下面通過兩個案例，我們來分析結合grc體系思路的職能管控的信息化之路。
案例一、多元化經營的集團型企業(yè)在戰(zhàn)略管控和運營管控上的舉措
該集團型企業(yè)采用多元化經營，涉足多個行業(yè)領域，已建立起雄厚的產業(yè)基礎，產業(yè)地位和發(fā)展能力提升很快。集團核心業(yè)務涉足十幾個多元化業(yè)務，并在幾個行業(yè)中成為行業(yè)的領先者。該企業(yè)的集團化管控，主要是依托于全集團統(tǒng)一的綜合管控平臺，從上到下進行貫通，實現(xiàn)了如下目標：
固化企業(yè)制度流程，搭建流程體系
實現(xiàn)流程的一體化、標準化，落實業(yè)務規(guī)范管控
搭建知識分享體系，推動知識分享
宣貫流程管理理念，構建流程管理文化
雖然整體的目標是一致的，但是集團總部，各利潤中心/業(yè)務中心有著不同管控需求：
集團總部對下屬利潤中心/業(yè)務中心采取戰(zhàn)略管控，所以在職能管控上更多地體現(xiàn)為指令的上傳下達，包含公文管理，三重一大管理以及核心的管控流程，有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業(yè)務中心，有的管控要求需要落實到業(yè)務單元，實現(xiàn)“橫到邊，縱到底”。
各利潤中心/業(yè)務中心對下屬業(yè)務單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業(yè)務中心業(yè)務特色相關的流程的管控，例如地產業(yè)務板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調度流程等。
通過綜合管理平臺的搭建，在grc體系架構下實現(xiàn)了如下成果：
1) 戰(zhàn)略支撐：通過信息系統(tǒng)形成對集團化管控的洞察能力，實現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的關聯(lián)，通過流程管控落地；
2) 業(yè)務合規(guī)：通過信息化手段形成完整的行業(yè)化管理和業(yè)務規(guī)范模板，并在流程體系中固化，規(guī)則清晰；
3) 風險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風險管理的集團化視圖，有效控制風險；
4) 績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業(yè)務和管理數(shù)據真實、透明；用數(shù)據作分析、做決策，無論是過程績效還是結果績效都可觀、可控；
5) 流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協(xié)同的流程體系信息化落地，真正能將企業(yè)的職能管控訴求落到實處；
案例總結：
該企業(yè)的集團總部采取的戰(zhàn)略管控，聚焦在公文管理、行政辦公、三重一大等相關行政指令的上傳下達上，流程管控信息化的建設的范圍不宜擴大，其重點是需要統(tǒng)一標準、統(tǒng)一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；
對于下屬利潤中心/業(yè)務中心，具有板塊和行業(yè)屬性，管控粒度需要進一步細化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等方方面面的運營層面的職能管控，信息化建設范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、風險以及內控要求。
案例二、單一產業(yè)的集團型企業(yè)在運營管控上的舉措
該企業(yè)是單一產業(yè)的集團化企業(yè)，是對主營產品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應商。發(fā)展目標是：發(fā)揮核心業(yè)務企業(yè)的網絡、技術和服務優(yōu)勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續(xù)做優(yōu)做強核心業(yè)務，不斷提高集團公司資本運營和抗御風險的能力。
該企業(yè)面臨的問題是：由于是單一產業(yè)，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業(yè)務類似，所以不存在太多的個性化。
1、面向財務管理職能的全集團資金費用垂直管控
首先以財務管控舉例，集團總部的財務管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預算管理、資金管理、erp以及信息平臺等應用系統(tǒng)，實現(xiàn)資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金支付和財務處理的集團資金支付管理全過程電子化，完成集團資金支付業(yè)務流程閉環(huán)管理。
第一步：業(yè)務梳理。橫向梳理相關職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內容：
集團審批流程和權限節(jié)點分析與規(guī)劃；
集團支付明細項目分析與規(guī)劃；
各類支付審批表單分析與初步設計；
費用預算控制策略與預算系統(tǒng)集成分析；
費用預算控制策略與erp系統(tǒng)集成分析；
財務記賬與erp（財務模塊）集成分析；
支付系統(tǒng)與資金系統(tǒng)集成分析；
稅金支付、發(fā)票校驗與稅務系統(tǒng)集成分析。
第二步：總體設計和實施。集團從上到下統(tǒng)一思想：全面實現(xiàn)端到端的管控，資金支付從創(chuàng)建到支付整個鏈條在集團上下都是統(tǒng)一的，不存在其它的系統(tǒng)入口，更不存在線下單據。
2、面向法務管理職能的全集團合同法務垂直管控
提升抵御風險的能力不僅僅需要管控資金支付的風險，同時還需要對法律風險進行防范，對于法務職能的管控，該企業(yè)采用同樣是端到端的管理方法。
在合同簽訂前，交易對家信息統(tǒng)一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關聯(lián)方等進行數(shù)據管理和提醒。建立合同范本的上報、維護、使用的管理閉環(huán)。對于合同的分類，從集團總部到下屬單位進行統(tǒng)一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進行標注和管理。
在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進行了規(guī)范化管理，包括公司內部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進行關鍵控制點的管控。
整個全生命周期過程中，對全集團的合同風險管控體現(xiàn)在如下幾個方面：
黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經嚴格的審批；.被確認為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。
灰名單：合同管理過程進行風險提示 ；
發(fā)生糾紛爭議的對家：合同管理過程進行風險提示；
2) 前置事項的風險控制：合同訂立前置的事項審批控制
3) 合同履行的風險控制
計劃到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行異常的合同，有管理權限的部門可做相應的風險提醒
案例總結：
集團型企業(yè)的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照grc的體系架構進行搭建：在企業(yè)的核心戰(zhàn)略指導下，以流程為核心，控制資金、法律等風險，滿足企業(yè)的內控要求，并將全面預算管理、合同法務管理等績效指標清晰展示。
綜上所述：
對于大型集團型企業(yè)，無論是多元化還是單一產業(yè)，根據不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現(xiàn)方式有兩種：
1) 搭建全集團統(tǒng)一的綜合信息化平臺，以流程管理為核心進行管控；
2) 基于集團型企業(yè)各個職能管控訴求，搭建專項的職能管控系統(tǒng)，實現(xiàn)該職能的全生命周期的細粒度管控。
無論采用哪種方式，都建議依托于grc的體系方法，以戰(zhàn)略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規(guī)遵從，通過信息化的手段將集團化職能管控切實落地，形成有效的“抓手”。
作者介紹：
歐睿，慧點科技售前支持中心總監(jiān)。具有十余年央企，大型、集團型企業(yè)管控體系構建項目服務經驗；多年國內大中型企業(yè)信息化規(guī)劃、設計及實施經驗；多個信息化項目實施管控經驗，善于為客戶提供定制化和管理價值提升的服務。服務了神華集團、中國石化、中國黃金、中國海油、中國航油、海航集團等幾十個大型集團型企業(yè)。
來源：《軟件和集成電路》
