中國電力網(wǎng)訊 “通過公開競聘，我幸運地到了現(xiàn)在這個崗位。公開競聘讓公司年輕員工、基層員工享受到了改革紅利，不僅激勵了員工奮發(fā)作為，更激發(fā)了公司發(fā)展新活力。”近日，談及對新崗位的履職感受，南方電網(wǎng)財務有限公司(以下簡稱：南網(wǎng)財務公司)財務共享中心資深總經(jīng)理助理劉元勛不無感慨。
劉元勛原為南網(wǎng)財務公司云南分公司計財部經(jīng)理。2021年，圍繞“四個平臺+現(xiàn)代司庫管理”的戰(zhàn)略定位，南網(wǎng)財務公司以本部去“機關(guān)化”為突破口，壓縮業(yè)務管理鏈條，嚴格控制人員編制，提升管理效能。通過組建公司級財務共享中心，撤銷原各分公司計財部，將原公司本部、分公司兩級計財機構(gòu)履行的標準化、同質(zhì)化業(yè)務集約到共享服務平臺，所有人員參加財務共享中心崗位競聘，劉元勛在這次公開競聘中以優(yōu)異的表現(xiàn)，取得了現(xiàn)有職位。
大力開展崗位公開競聘，讓人才脫穎而出，是南網(wǎng)財務公司深化國有企業(yè)勞動、人事、分配制度改革(以下簡稱“三項制度改革”)的一個縮影。今年以來，南網(wǎng)財務公司按照南方電網(wǎng)公司的總體部署，以《公司三項制度改革三年行動方案(2020-2022年)》為指導，持續(xù)深化三項制度改革。推進干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”，進一步優(yōu)化組織機構(gòu)，持續(xù)提升員工的市場意識和服務意識，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)、破解改革發(fā)展難題的內(nèi)生動力，有力提升了企業(yè)組織活力和管理效率。
績效激勵：收入能增能減
“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，搞一碗水端平，吃大鍋飯等現(xiàn)象，一直是國企改革中難以突破的瓶頸。南網(wǎng)財務公司深化三項制度改革，致力于從啃“硬骨頭”開始。
圍繞打破“高水平大鍋飯”，南網(wǎng)財務公司以考核分配制度建設為切入點，修訂完善《公司工資支付管理實施細則》、《公司領(lǐng)導人員綜合考核評價實施細則》、《公司員工業(yè)績考核實施細則》、《公司獎勵管理實施細則》等制度體系，開展收入調(diào)節(jié)。加大績效工資占比，優(yōu)化基于業(yè)績積分的崗薪級正常晉升機制，強化考核結(jié)果與薪酬的掛鉤力度，合理拉開同層級收入差距。把獎勵作為調(diào)節(jié)收入差距的有力抓手，優(yōu)化獎勵管理。對推動重點攻堅任務、突破性任務等集體和個人進行特殊貢獻獎勵，在公司金融業(yè)務系統(tǒng)2.0建設過程中，首批列支百萬用于獎勵推動公司金融業(yè)務系統(tǒng)上線的個人共70人。圍繞公司全年經(jīng)營目標，實施全員超額貢獻獎勵，按組織設置差異化的考核指標，實施分項、分級兌現(xiàn)的獎罰辦法，賦予直線經(jīng)理獎勵內(nèi)部分配權(quán)，形成有效激勵約束，獎罰最大差額占職工平均工資的近11%。通過一系列組合拳，效果立竿見影，干的多、干的好，收入也隨之水漲船高;干的少、干的差，收入就會下降，真正實現(xiàn)了“干多干少不一樣”。
高薪低效也是國有企業(yè)分配體系中的一個通病。如何讓高管的高薪發(fā)揮與之相匹配的價值，在決策時平衡好當期與長期、收益與風險的關(guān)系，確保公司穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展，財務公司早在2017年就制定了《績效薪金延期支付及追索扣回管理辦法》，創(chuàng)造性地將高管績效薪金按層級分為不同比例延期支付，公司主要負責人延期支付薪金約占其薪酬總額的33%，其他領(lǐng)導班子成員延期支付薪金約占其薪酬總額的24%，延期支付周期為三年。同時，如果發(fā)生業(yè)績不達標、工作決策失誤、對公司經(jīng)營管理帶來不良影響等情形，績效薪金還將被追索扣回。
“績效薪金延期支付及追索扣回實行起來很難，畢竟涉及到公司領(lǐng)導層的切身利益。很多企業(yè)都是寫在紙上，很難落實。但我們卻是實打?qū)嵉脑谧?，在廣東省銀保監(jiān)局監(jiān)管的十幾家財務公司當中，我們還是第一家。”南網(wǎng)財務公司人力資源部負責人對此充滿自豪。績效薪金延期支付及追索扣回制度的推行，對南網(wǎng)財務公司經(jīng)營效率產(chǎn)生了穩(wěn)定的正向引導作用，截止2021年10月份，南網(wǎng)財務公司實現(xiàn)營業(yè)收入26.49億元，同比增長6.01%;利潤總額21.73億元，同比增長23.35%。
公平競爭：干部能上能下
干部“能上不能下”，一直是制約國有企業(yè)改革和發(fā)展的難點問題。為在公司內(nèi)部真正實現(xiàn)能者上、庸者下、劣者汰的良好職業(yè)氛圍，給有能力的人提供施展才華的平臺，營造公平的人才競爭和成長環(huán)境，調(diào)動員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，南網(wǎng)財務公司圍繞干部“能上能下”作足文章。
經(jīng)理層任期制和契約化改革是“能上能下”改革的第一篇文章。南網(wǎng)財務公司發(fā)揮改革“牛鼻子”的牽引作用，不斷完善經(jīng)理層成員任期制及契約化管理，堅持“實質(zhì)重于形式”原則，明確契約簽訂主體，差異化設置個人經(jīng)營業(yè)績考核指標，突出“摸高”制定契約，剛性兌現(xiàn)契約薪酬，在集團內(nèi)首批完成公司經(jīng)理層任期制和契約化改革，與公司和所屬分公司兩級經(jīng)理層分別簽訂了崗位聘任協(xié)議和年度、任期經(jīng)營業(yè)績責任書。
與此同時，還大力推行管理人員競爭上崗。南網(wǎng)財務公司對新提拔管理人員及空缺崗位補充采取競爭上崗方式，于今年6月、9月先后開展了兩批面向全公司的管理人員競爭上崗工作，4名員工走向管理崗位，7名干部進一步提拔使用，1名干部通過競爭上崗方式崗位調(diào)整，1名干部退出了現(xiàn)崗位，有效激發(fā)了干部隊伍活力。實行末等調(diào)整和不勝任退出，創(chuàng)新推行“起立再坐下”競爭上崗，公司計財、資金、信貸等條線27名員工通過競爭上崗走向新的崗位，6名未能上崗人員退出現(xiàn)崗位。
“一方面要真改革，同時也不能借改革損害員工的合法權(quán)益。在改革過程中，我們始終堅持全力保證競爭上崗的公平性。”南網(wǎng)財務公司人力資源部負責人介紹道，在競爭上崗過程中，非常注重人性化指標設置和加強過程監(jiān)督。比如，在競爭上崗過程中履歷分析環(huán)節(jié)，考慮到老員工應試能力相對弱化，人資部就通過履歷分析，對老員工職業(yè)優(yōu)勢進行多維量化，再對每項進行打分，再綜合平衡。再比如對因病、孕休假等特殊原因無法參與競爭上崗的員工，也在休假結(jié)束后單獨對其進行勝任力測評，測評能力達標，就重新安排崗位。對落聘的員工，如果有新崗位競崗時，也為他們提供參與二次競聘的機會。尤其在面試環(huán)節(jié)，會邀請所有黨政領(lǐng)導班子參與評價打分，最大限度保證競聘結(jié)果的公平公正性。
降本增效：持續(xù)改革創(chuàng)一流
進了國有企業(yè)，就意味著端上了“鐵飯碗”，這是長期以來社會對國有企業(yè)的詬病。人浮于事，人員流動困難，也成為影響企業(yè)經(jīng)營效率的重要因素。南網(wǎng)財務公司在深化三項制度改革過程中，堅持“競爭上崗、人崗適配”原則，聚焦重點難點，落實降崗、待崗、退出觸發(fā)條件，引導員工市場化退出，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，起到了降本增效的良好成效。
通過嚴格把控新員工招聘入口關(guān)，深化市場化用工，拓寬選人用人視野，確保了新進員工匹配公司打造國內(nèi)一流財務公司的專業(yè)需求。在兼顧隊伍穩(wěn)定及人員流動性的前提下，嚴控總量、盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，制定出臺《公司崗位勝任能力評價工作方案》、《公司新上崗人員崗前制度測評方案》，今年以來，南網(wǎng)財務公司共有10人退出原崗位，員工市場化退出率5.88%。通過樹立“效率決定用工”的導向，推行“以崗定薪、崗變薪變”，在“能出”上動真格求突破，打通員工常態(tài)化、市場化退出渠道，目前，人員能進能出已成為財務公司的新常態(tài)，在公司內(nèi)部，大家作為國企職工的身份意識慢慢在淡化，從管理“身份”向管理“崗位”正在干部員工之間達成共識。
人員能進能出制度的落實，在優(yōu)化員工機構(gòu)、提升人才競爭力的同時，促進了全員勞動生產(chǎn)率提升。截至10月底，南網(wǎng)財務公司全員勞動生產(chǎn)總值242862.5萬元，職工平均人數(shù)171人，全員勞動生產(chǎn)率1420.25萬元/人/年，同比增長21.57%，指標值繼續(xù)穩(wěn)居全網(wǎng)第一和能源電力行業(yè)領(lǐng)先水平。
“改革對某些人真的是觸及靈魂了”，南網(wǎng)財務公司人力資源部負責人感慨的同時，也認為這也許正是深化“三項制度”改革見成效的生動寫照。因為改革如激活一池春水，讓青春的南網(wǎng)財務公司愈加有活力。
通過深化三項制度改革，理順績效考核機制，暢通人才流動發(fā)展，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精簡高效、人力資源優(yōu)化配置、薪酬績效導向明確，建立健全科學的人力資源管理機制，促進了組織機構(gòu)不斷優(yōu)化，人才發(fā)展體系深入健全，為南網(wǎng)財務公司增強金融科技賦能奠定了堅實基礎。
2022年，是南方電網(wǎng)公司三項制度改革三年行動方案的收官之年。南網(wǎng)財務公司因此也提出了“完成三項制度改革相關(guān)目標指標值的滿分值，三項制度改革重點任務完成率100%，員工市場化退出率不低于5.47%，管理人員末等調(diào)整或或不勝任退出人數(shù)占比不低于5%、全員勞動生產(chǎn)率指標不低于南方電網(wǎng)公司下達的滿分值”等目標。
超前謀劃2022年工作，南網(wǎng)財務公司將繼續(xù)緊緊抓住經(jīng)理層任期制和契約化這個牛鼻子，建立全員指標體系;持續(xù)加強收入-分配全流程管理，促進剛性考核、剛性獎懲、剛性兌現(xiàn);嚴控總量、盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，提升用人水平和勞動效率;大力實施人才強企戰(zhàn)略，持續(xù)建設南方電網(wǎng)金融人才高地;將創(chuàng)造性的成立“數(shù)字員工創(chuàng)新工作室”，研究“數(shù)字金融”對人力資源的替代作用，有效減少人力資源需求，用“數(shù)字金融”推動公司創(chuàng)新發(fā)展。
“要夢想成真，就要繼續(xù)進入改革深水區(qū)，讓管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減常態(tài)化，為加快建成國內(nèi)一流財務公司提供強大正能量”南網(wǎng)財務公司人力資源部負責人說。
評論