當電力體制改革不斷推進，發(fā)電行業(yè)也步入了市場重構的關鍵時期。“十三五”期間將是發(fā)電行業(yè)的重要窗口期，如何妥善應對市場競爭并實現做強做優(yōu)是當前各發(fā)電企業(yè)主體均需面對的首要問題。
筆者認為，以“合作共贏，共同發(fā)展”為主線塑造利益共同體將是發(fā)電行業(yè)未來長遠發(fā)展的主線，而在當前形勢下，把增量、存量資產聯動起來，以資源、資產的整合及股權、管理權、人員的互通互融互換為更高方式，在發(fā)電行業(yè)的左領右舍，以及上游的煤企、廠商，下游的各類電力大用戶等更寬范疇內推動轉方式、調結構已成為各發(fā)電企業(yè)刻不容緩的重中之重。
從國家層面積極推進“電電”整合。近年來，隨著電力行業(yè)的快速發(fā)展及經濟增速放緩，電力市場飽和效應逐漸顯現，發(fā)電利用小時數逐年走低，以往一門心思跑馬圈地謀發(fā)展和以競爭促發(fā)展的階段將成為過去。另一方面，因為發(fā)電集團較多，行業(yè)集中度較分散，產業(yè)發(fā)展缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，惡性競爭導致重復建設，浪費投資的同時又加劇了產能過剩。就具體而言，各發(fā)電集團又均有自己的特點及優(yōu)劣勢，例如個別發(fā)電集團清潔能源占比較低，離國家要求的最低配比有不少距離，但另有發(fā)電集團清潔能源占比遠遠高于配比要求。因此，筆者認為首先應從國家層面推進“電電”整合，這樣有利于優(yōu)化資源分配，改善競爭格局，提高行業(yè)集中度，從源頭上減少功能重疊的低效、無效資產和機構，同時還可實現規(guī)模擴張和價值互補，減少摩擦內耗，構建核心競爭力更加突出的大型央企，推動走出去戰(zhàn)略的實施，也為發(fā)電行業(yè)從速度規(guī)模型向效益質量型發(fā)展提供體制基礎。
深入推進“電煤”合作。煤炭行業(yè)在告別“黃金十年”之后迎來了短暫調整，在2016年上半年到達最低點后又快速反彈并上演了“煤超瘋”的超級反轉。在這過程中，發(fā)電行業(yè)在煤價高位時飽受其害，陷入大面積虧損，在煤價低位、煤炭行業(yè)陷入產能過剩泥沼后又想方設法壓價以求賺得更多利潤。因為所處立場不同，煤電供需矛盾歷來不易調和，筆者因為，我們應該積極推動發(fā)電集團、煤炭集團進行“捆綁式”“搭配式”資產重組和戰(zhàn)略合作，以此打破因體制不同而影響行業(yè)互相合作的壁壘，貫通電力生產環(huán)節(jié)的產業(yè)鏈，增加行業(yè)上下的緊密度，提高行業(yè)內的自我調控能力并延長戰(zhàn)略縱深，避免煤價過山車波動，推動兩家行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。同時這樣還有利于優(yōu)化組織結構，助推企業(yè)提效增利，更好地應對煤炭削減產能和電力市場改革。
以市場為主導向用戶拓展合作。隨著電力改革的逐步推進，電力商品屬性的回歸，大用戶直供電模式的推廣，電力行業(yè)的傳統(tǒng)格局和生態(tài)環(huán)境已開始轉變。筆者認為，在當前環(huán)境下，發(fā)電行業(yè)需要化被動為主動，以市場為主導，認真研究電力大用戶用電情況及特點，結合線路損耗、過網成本測算情況，準確研判市場需求，積極推動發(fā)電集團與用電集團或發(fā)電企業(yè)與電力大用戶企業(yè)在同區(qū)域、跨區(qū)域之間進行資產整合、股權置換和戰(zhàn)略合作，以此鞏固與用戶的穩(wěn)定合作關系，打破區(qū)域限制，促進清潔電力和低價電力跨區(qū)、跨省消納，推動節(jié)能減排并降低用戶終端用電成本，確保行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
推動同區(qū)域不同發(fā)電主體開展資產整合并深化合作。在國家能源局發(fā)布煤電規(guī)劃建設風險預警及“取消一批、緩核一批、緩建一批”文件之前，面對發(fā)電量持續(xù)下降的情況，國內各省新增裝機投產規(guī)模卻同比大幅上升，上演逆勢“大躍進”。這其中固然和審批權下發(fā)有關聯，但更主要的還是多方惡性競爭造成的后果。筆者認為，隨著發(fā)電產能的日益過剩，發(fā)電集團之間應從以競爭為主導的對手關系逐步轉變?yōu)橐院献鳛橹鲗У幕锇殛P系。發(fā)電集團應該系統(tǒng)分析各集團的資產分布情況，根據資產規(guī)模大小、股權結構、前期項目和人力資源等情況，搭建與左領右舍坦誠布公合作的平臺，立足于最大限度發(fā)揮國有資產效用和社會價值這一出發(fā)點，積極推進同區(qū)域不同發(fā)電主體之間進行“手拉手”資源整合，共享資源、人才及技術，打造“你中有我、我中有你”的合作新模式，以此打破因體制不同而影響發(fā)電集團互相合作的壁壘。
另一方面要以需定量，按需定產，并應以區(qū)域為單位，以效益最大為原則，對存量和增量發(fā)電資產的功能進行重新定位，并根據國家政策及資產質地情況明確優(yōu)先、備用、淘汰等不同等級，在此基礎上最大限度的解決棄“風、光、水”電問題，逐步有序地完成升級換代并淘汰落后產能。同時在市場競爭中，各發(fā)電集團之間要適時調整企業(yè)業(yè)績考核標準，讓如何推動清潔能源電力優(yōu)先上網、如何最大限度發(fā)揮高效低排機組優(yōu)勢、如何推動技術創(chuàng)新、淘汰落后產能等問題成為企業(yè)內部的自發(fā)調控環(huán)節(jié)，提升自家人主動解決自家事的動力與潛力。要始終以區(qū)域中最優(yōu)質資產的發(fā)電成本為標桿，以此成本加合理收益為底線，明確對標方向并確定聯盟法則，保證各發(fā)電企業(yè)在底線前公平競爭，防止因監(jiān)管空白、市場失靈或無序競爭等引起的國有資產利益受損甚至資產流失，呵護國有資產在市場化競爭中最大限度的保值增值并確保發(fā)電企業(yè)始終沿著正確的方向發(fā)展前進。（作者：寧夏大唐國際大壩發(fā)電有限責任公司 李日龍）
