2015年8月，邯鄲2×350兆瓦、朝陽2×350兆瓦、寧東發(fā)電2×1000兆瓦項目接連開工，國電電力首次迎來三大火電工程集中亮相。
按照集團(tuán)公司外部條件和投產(chǎn)效益雙控原則，近幾年，一次性通過集團(tuán)高標(biāo)準(zhǔn)開工驗收非常不易。國電電力三個項目同期開工，緣于扎實的前期工作。
從“雙提升”工作開展以來，國電電力將價值創(chuàng)造理念貫穿工程建設(shè)全過程，瞄準(zhǔn)“3+1”目標(biāo)，狠抓八大控制目標(biāo)，落實問題清單，努力建設(shè)集團(tuán)公司標(biāo)桿項目。“基建是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中關(guān)鍵的‘第二棒’，我們必須跑穩(wěn)、跑好、跑到！”國電電力工程建設(shè)者如是說。
目標(biāo) 確保項目不輸在起跑線
火電工程建設(shè)投資巨大，長期以來，在許多人的眼里，生產(chǎn)經(jīng)營是創(chuàng)效掙錢，而工程建設(shè)不過是按照圖紙花錢。
近年來，隨著電力市場競爭的不斷加劇，價值創(chuàng)造逐漸成為發(fā)電企業(yè)發(fā)展工作的重要理念。國電集團(tuán)提出了工程建設(shè)“四高”、“四優(yōu)”高標(biāo)準(zhǔn)要求，“雙提升”工作又確立了基建“3+1”目標(biāo)，要求工程管理要實現(xiàn)從項目管理向企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，從作業(yè)型管理向價值型管理轉(zhuǎn)變。
據(jù)國電電力工程建設(shè)部主任曹震岐介紹，這幾年，工程建設(shè)的觀念意識發(fā)生了根本變化，價值創(chuàng)造理念、全過程管理思路逐漸確立，企業(yè)的成本意識、環(huán)保意識、對標(biāo)意識和責(zé)任意識逐漸加強。
過去，工程建設(shè)突出的是“質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資、環(huán)保”控制，而現(xiàn)在，質(zhì)量、效益放在了更加突出的位置，造價是否嚴(yán)控，環(huán)保是否達(dá)標(biāo)，指標(biāo)是否先進(jìn)，都會直接影響發(fā)電成本，影響企業(yè)效益。
過去，工程建設(shè)主要指從開工到達(dá)標(biāo)投產(chǎn)這一階段，而現(xiàn)在實施項目全過程管理，向前延伸到前期工作，設(shè)備選型、工程選址、包括煤炭運輸方式等都會參與；向后延伸至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)、檢修工作與工程建設(shè)一并考慮，出臺了投資責(zé)任追究制，對工程建設(shè)相關(guān)決策需簽字背書，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
明確方向，梳理流程，落實措施，出臺制度，價值創(chuàng)造理念被一步步貫徹到工程建設(shè)管理的方方面面。
近年來，國電電力工程建設(shè)水平不斷提升。2014 年，布連電廠獲國優(yōu)金獎，建設(shè)中的吳忠熱電項目獲得集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)肯定和鼓勵。如何通過“雙提升”，進(jìn)一步提升工程建設(shè)質(zhì)量，提升項目投產(chǎn)后的競爭力？國電電力自我加壓，確立了更高的基建目標(biāo)：瞄準(zhǔn)國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流，建設(shè)集團(tuán)公司標(biāo)桿項目。
要實現(xiàn)指標(biāo)一流，項目設(shè)計必須“深到見底”。設(shè)計單位做的是常規(guī)設(shè)計，而設(shè)計優(yōu)化就是對常規(guī)設(shè)計的突破。要保證項目不輸在起跑線，必須要有一流的指標(biāo)。曹震岐說：“我們的每個項目，都有幾十個項目優(yōu)化方案，一項一項地談，一個一個地改，把能做到的都落實了，甚至做到更好，每次都要把設(shè)計院逼瘋了！”
寧東發(fā)電項目是國電集團(tuán)首個“西電東送”的百萬千瓦級項目。項目幾上幾下，前后經(jīng)歷了12 年時間。這期間，我國電力技術(shù)不斷更新?lián)Q代，許多技術(shù)難題一一求解，各種機組指標(biāo)一再刷新，寧東項目的設(shè)計也在不斷調(diào)整優(yōu)化，一直持續(xù)到項目開工。在主機合同簽訂的談判中，國電電力明確要求，三大主機必須按照現(xiàn)行最優(yōu)指標(biāo)簽訂。項目公司與設(shè)計院、制造廠家一起，將汽機熱耗一個千焦、一個千焦地降低，鍋爐效率、發(fā)電機效率百分之零點零幾、零點零幾地提升，最終，潛力挖到極致，三大主機設(shè)計參數(shù)均達(dá)到同類同區(qū)域最優(yōu)。
對標(biāo)一流，把設(shè)計優(yōu)化做到最優(yōu)。“只有這樣，才有超越競爭對手的可能，哪怕先天不足，也要為后天的努力打好基礎(chǔ)。”曹震岐表示，一個項目，把它建成實現(xiàn)投產(chǎn)，沒什么難度，但項目要做到指標(biāo)先進(jìn)、運行經(jīng)濟(jì)可靠，被大家認(rèn)可，有難度。“我們所希望的，就是干出在行業(yè)里立得起來的項目！”
切入點 八項管控貫穿始終
工程建設(shè)頭緒繁雜，涉及方方面面，過程復(fù)雜，現(xiàn)場多變，如何做好工程控制，國電電力的做法是，讓項目方、監(jiān)理方、施工方、設(shè)計方共念“一本經(jīng)”。這本經(jīng)，就是國電電力基建工程管理獨有的“八大控制目標(biāo)”。
在國電電力工程建設(shè)項目中，各參建單位都知道國電的“雙提升”。但如何把“雙提升”的要求落實到日常的工作中，被所有參建單位理解執(zhí)行？
長期以來，工程建設(shè)強調(diào)的是“質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資、環(huán)保”五控制。2013 年底，在總結(jié)多年基建管理經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，時任國電電力副總經(jīng)理伍權(quán)對基建工程提出了“八大控制目標(biāo)”，工程建設(shè)部組織相關(guān)部門，對“八大控制目標(biāo)”進(jìn)行了細(xì)化落實，要求所有新建項目，必須圍繞“安全、文明施工、質(zhì)量、工藝、進(jìn)度、造價、技術(shù)指標(biāo)、環(huán)保”八個方面，在開工前編制“工程管理策劃方案”。“八大控制目標(biāo)”除新增“技術(shù)指標(biāo)”外，還有針對性地將“安全”細(xì)化為“安全”和“文明施工”兩個方面，將“質(zhì)量”細(xì)化為“工程建設(shè)質(zhì)量”和“質(zhì)量工藝”兩個方面。
據(jù)介紹，盡管“文明施工”就是一個過程，過去了便看不到，“質(zhì)量工藝”與內(nèi)在質(zhì)量的關(guān)系也不大，但通過各專業(yè)的策劃，嚴(yán)格過程控制監(jiān)督，尤其是隱蔽工程驗收可視化的要求，對精細(xì)化管控各道工序、確保施工質(zhì)量優(yōu)良具有重要影響。獲得國優(yōu)金獎的布連電廠，在工藝管道布置整潔規(guī)范、墻面地面平整美觀、設(shè)備整潔無滲漏等方面，樹立了行業(yè)樣板，做出了國電特色。
從2014 年吳忠項目開始，國電電力所有新開工項目，都有一套非常詳盡的“工程管理策劃方案”，從開工準(zhǔn)備階段開始，根據(jù)工程建設(shè)不同階段、不同時段的管理內(nèi)容、關(guān)注重點等的不同要求，制定出工程各階段的實施目標(biāo)和具體措施。在一項工程開工前，項目方、監(jiān)理方、施工方多次碰頭商討、開會審議，各個專業(yè)都有策劃有流程，列出重點并不斷完善，控制關(guān)鍵路徑，緊抓重要環(huán)節(jié)，深挖基建細(xì)節(jié)。
策劃方案做得好不好、細(xì)不細(xì)，會直接影響工程建設(shè)的質(zhì)量。策劃做好了，很多問題都可以避免。國電電力要求各項目單位在做策劃方案時，要問題引路、指標(biāo)引路。國電電力新開工的每個項目，平均策劃時間接近一年。
對“工程管理策劃方案”的反復(fù)編審，還有效彌補了參建人員經(jīng)驗的不足，讓沒有經(jīng)驗的人也明白工程建設(shè)管理工作的目標(biāo)、要求、步驟、方法，為項目的順利推進(jìn)打下了良好基礎(chǔ)。
進(jìn)度目標(biāo)是八大管控的重要一項。對今年新開工的邯鄲、朝陽、寧東發(fā)電三個項目，國電電力的目標(biāo)是，2015 年年底前，必須“出零米”！
然而，這里的“出零米”涵蓋的內(nèi)容豐富，不僅要考慮主要廠區(qū)地下設(shè)施是否都安置好了，各種溝、基是否都提前做好了，回填質(zhì)量是否符合要求，還要考慮后續(xù)施工圖紙、安裝所需設(shè)備是否及時到位等等。由于三個項目均處北方地區(qū)，冬季施工困難，諸多細(xì)節(jié)都可能影響高標(biāo)準(zhǔn)出零米。“但是，按照‘八大控制目標(biāo)’一步一步地推進(jìn)，管控到位，三大火電項目年底前保質(zhì)保量高標(biāo)準(zhǔn)‘出零米’，肯定不成問題！”
成本控制是工程建設(shè)的重中之重。“我們每建設(shè)一個項目，都要努力從源頭上控制好成本，竭盡所能擠出工程造價最后一滴水分。”
今年建設(shè)的幾個項目，主設(shè)備招標(biāo)都是兩年前設(shè)備價格水平較高時選定的，到目前，設(shè)備的市場價格已發(fā)生了較大變化。國電電力要求工程建設(shè)部與設(shè)備廠家協(xié)商，本著相互理解的原則，結(jié)合市場實際降低費用。為此，工程建設(shè)部與廠家開展了多輪艱苦談判。關(guān)鍵時刻，伍權(quán)副總經(jīng)理率隊到廠家協(xié)商。有一次，談判一直持續(xù)到夜里九點半，大家都沒有吃飯。最終，對方終于松口：“好吧！我們再組織人員，想辦法攻下這個難關(guān)。你們一個項目降了幾千萬了，不簡單啊！”
今天的投資就是明天的成本。經(jīng)過多輪優(yōu)化，國電電力新開工項目主要設(shè)備都在原來的基礎(chǔ)上有了大幅下降，已累計節(jié)約約1.8 億元。
造價的過程管控是工程建設(shè)的難點問題。歷年來，工程項目人員大多從項目公司生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)崗而來，對基建過程中的造價管控缺少經(jīng)驗，往往導(dǎo)致結(jié)算難，個別項目投產(chǎn)后結(jié)算仍久拖不決。國電電力總結(jié)以往經(jīng)驗教訓(xùn)，抓住概算分解、費用管理落實到部門、施工圖費用及時分析三個點，細(xì)化招標(biāo)文件編制，嚴(yán)格合同管理，及時固化費用，全過程推行過程結(jié)算。
2015年6月，寧東發(fā)電項目空冷EPC 招標(biāo)文件送到公司后，國電電力工程部組織審查了一個星期，針對招標(biāo)文件中的商務(wù)條款、技術(shù)參數(shù)、施工范圍和接口、工程管理等內(nèi)容逐項斟酌，力求做到施工（供貨）范圍清晰、責(zé)任明確，完善了招標(biāo)文件。在后續(xù)招標(biāo)中，該項空冷EPC 總包工程中標(biāo)價較工程概算降低了近1 億元。
此后，該招標(biāo)文件被視作國電電力工程建設(shè)EPC 招標(biāo)文件范本推廣開來。“八大控制目標(biāo)”既是對行業(yè)“四控”目標(biāo)的完善補充，也是對集團(tuán)公司“四高”、“四優(yōu)”的細(xì)化落實，更包含了國電電力工程建設(shè)全過程管理的創(chuàng)新思路。曹震岐說：“我們把精細(xì)化管理的要求、對標(biāo)管理的要求，都融入到八項管控的具體規(guī)定里，每項工作怎么做，做到什么程度，大家都念一本經(jīng)，就是把‘雙提升’落地生根。”
著力點 動態(tài)管理問題清單
如果說“八大控制目標(biāo)”是國電電力基建“雙提升”的切入點，那么，“問題清單”管理則是國電電力把控工程過程管理的著力點。
在國電電力基建“雙提升”工作實施方案中，圍繞工程建設(shè)成立了管控效能、建設(shè)條件、財務(wù)內(nèi)控、工程管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、運營準(zhǔn)備等專項提升小組。目前，通過對標(biāo)各區(qū)域、行業(yè)、專業(yè)先進(jìn)水平，從工程建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出管理短板，共列出400 余項問題清單庫。對問題清單采取動態(tài)消缺式管理，隨著工程進(jìn)展進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
工程建設(shè)天天在變，隨時可能出現(xiàn)新的問題。各基建單位成立管控小組，提前預(yù)判可能存在的困難，制定預(yù)案，及時分析滯后節(jié)點原因，采取措施，按照問題整改時限，定期上報問題處理情況。管控小組每兩周開一次會，每月工程部檢查通報清單開展情況，每季度按照八項管控進(jìn)行一次考核評分。工程部不定期深入項目現(xiàn)場督查整改情況，每月在現(xiàn)場召開專項會。
“很多問題，光靠電話詢問、傳幾張圖片是不行的，往往到現(xiàn)場一看，問題就出來了。每個月，我們肯定會有多人次到每個現(xiàn)場。出現(xiàn)問題并不可怕，重要的是有辦法有策略，能快速有效解決問題。”
今年7月，朝陽項目開工前一個月，國電電力總經(jīng)理馮樹臣深入項目現(xiàn)場調(diào)研。在項目場地臨時搭建的辦公場地，馮樹臣調(diào)出了項目基建“雙提升”管理系統(tǒng)，打開了問題清單庫。清單庫中，朝陽項目共列出了194 項問題，每個問題都有一個編號，問題立項時按照6 方面類別、8 項管控指標(biāo)類別、公司部門專業(yè)3 個級別進(jìn)行分類，詳細(xì)說明問題表象、原因，提出該問題對標(biāo)單位及依據(jù)、提升目標(biāo)、整改日期、解決措施，明確主責(zé)部門、責(zé)任人及落實情況。清單庫中的問題解決后，需經(jīng)分級評審?fù)ㄟ^后形成封閉單，方可銷號。馮樹臣對朝陽項目的問題清單管理表示滿意，希望朝陽項目通過抓好問題清單管理，把控工程全過程管理，建設(shè)電力行業(yè)優(yōu)質(zhì)工程。
動態(tài)管理問題清單，就是對已解決的問題及時銷號，對新出現(xiàn)或新發(fā)現(xiàn)的問題隨時補充入庫。國電電力要求：已投入運營的各項目基建期曾出現(xiàn)過的問題，在建工程一律不得再出現(xiàn)；一個單位出現(xiàn)新的問題，其他單位不得再出現(xiàn)。如外墻涂料掉皮變色、輸煤系統(tǒng)防滲防漏、中水管線滲漏等，都是在已投產(chǎn)機組運行后發(fā)現(xiàn)的新問題，國電電力工程部都及時下發(fā)通知，補充到在（擬）建項目的問題清單中。
在雙提升過程中，集團(tuán)公司總經(jīng)理陳飛虎提出，各單位要清楚“在哪里，去哪里，怎么去”的問題。對國電電力來講，問題清單搞清了我們“在哪里”，對標(biāo)管理明確了我們“去哪里”，而做好八項管控，就是解決“怎么去”的問題。國電電力抓準(zhǔn)切入點，全方位、分層級、分階段逐級落實責(zé)任，嚴(yán)格考核，把基建“雙提升”工作落到了實處。
“實現(xiàn)投產(chǎn)‘3+1’目標(biāo)，雖然難度大，但這個目標(biāo)必須跨越！我們勁頭足，有信心！”曹震岐表示，搞工程建設(shè)，沒有最好，只有更好。“我們在提高，集團(tuán)各分（子）公司也在提高，行業(yè)基建水平也在提高，因此，我們一定會拼盡全力，努力干出立得住的項目！”（游燕 侯榮）
