10月8日，從國家電投獲悉，下一步，國家電力投資集團公司（國家電投）將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，重組后的國家電投，2016年度實現(xiàn)凈利潤居五大發(fā)電首位，2017年上半年實現(xiàn)利潤、凈利潤雙雙居五大發(fā)電集團首位。在五大發(fā)電集團中率先完成國際信用評級，三大國際信用評級機構均授予A類評級。
現(xiàn)在的國家電投，既是我國五大發(fā)電集團之一，又是我國三大核電開發(fā)投資運營商之一。在這背后，國家電投是如何謀劃推進改革重組，對中央企業(yè)兼并重組改革試點進行探索，并初步形成差異化發(fā)展模式？
據(jù)了解，國家電投為了優(yōu)化集團管控體系和治理結構，國家電投首先從指定“權力清單”入手探索，理清總部和二級單位權責界面。
一名國家電投人士認為，針對傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)偏生產運營管控，管得過多過細，難以適應電力市場化改革的情況，以制定總部權力清單為主線，推進新集團管控體系建設。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2015年底，出臺權力清單A版，將總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，其中生產運營權限基本下放。2017年3月，將權力清單A版升級為B版，突出分類授權和“放管結合”要求，根據(jù)市場化程度和企業(yè)發(fā)展階段，分產業(yè)子集團、二級上市公司、省子公司、省分公司等類別進行量身授權，并將國家禁、限、控業(yè)務及風險大的業(yè)務審批權上收到總部。在權力清單牽引和規(guī)范下，集團總部實現(xiàn)了從運營管控向戰(zhàn)略管控轉型；二級單位明確了經營主體和利潤中心的定位，強化了經營發(fā)展責任；三級單位明確了生產主體和成本中心的定位，強化了質量保證、成本控制和安全生產責任。
除了“權力清單”的推進，國家電投的總部機構改革又是如何探路？
上述國家電投人士介紹道，重組后，“我們以原中電投總部為基礎、吸收國家核電部分職能組建新集團總部，總部部門由重組前合計的36個減為17個，人員由合計400多人減少為260余人”。
按照國家電投的內部規(guī)劃，原國家核電總部轉為新集團核電子集團管理本部，人員保留職級待遇不變。這種做法有效解決了企業(yè)合并帶來的雙總部整合難題。同時，推進總部大部制改革，撤銷整合煤、鋁、新興產業(yè)等業(yè)務部門，建立大的產業(yè)協(xié)同部門。同時，新設了分析評價部，加強對集團戰(zhàn)略實施和日常經營的診斷預警糾偏。
具體到董事會落實層面，在探索重組的過程中，國家電投從完善集團總部和二級單位治理結構入手。重組以來，國家電投以中央企業(yè)規(guī)范董事會建設試點為契機，建立健全了黨組會、董事會、經理層工作規(guī)則及4個專門委員會。
其中，經國資委同意，特設了董事會執(zhí)行委員會，在董事會授權范圍內決策。同時，做實二級單位董監(jiān)事會。重組前，二級單位董監(jiān)事以兼職為主，難以承接總部下放的權力。重組后，向出資企業(yè)逐步派出專職董監(jiān)事，失職瀆職要追究責任。
按照區(qū)域化、專業(yè)化、國際化和資本化的方向，國家電投的整體資產結構正在逐日清晰。在資產證券化布局方面，國家電投的最新思路包括，一手推進國家核電等專業(yè)化板塊整體上市，另一手推進省公司資產注入現(xiàn)有上市公司。同時鼓勵省公司將新開發(fā)項目交由上市公司投資，利用上市公司優(yōu)勢解決融資問題，并“一步到位”實現(xiàn)資產上市。
按照集團內部規(guī)劃，到2020年將集團資產證券化率提高到75%以上，最終形成“集團公司作為國有資本投資公司——管理若干區(qū)域性或專業(yè)化上市公司——管理生產運營企業(yè)”的三級國有資本運作架構。
除了資產證券化布局，區(qū)域化、專業(yè)化、國際化布局層面，國家電投也有了較為成熟的考慮。
以區(qū)域化布局為例，針對電力發(fā)配售計劃下放到省管為主、電力市場化交易以省區(qū)為主的改革趨勢，國家電投對核電以外的發(fā)電業(yè)務實施“省為實體”布局。在空白省份新設11家省公司，實現(xiàn)省區(qū)全覆蓋，確保了在電力市場競爭的主動權。同時，以“省為實體”為依托，將集團各單位在當?shù)氐拇媪抠Y產，通過委托管理或產權交易方式，交由本地省公司統(tǒng)一管理，逐步解決了集團內各單位在同一區(qū)域自相競爭、重復投資的局面。目前，正在實施京津冀、長三角、泛珠三角、大東北等大區(qū)域協(xié)同發(fā)展布局。
在專業(yè)化布局方面，國家電投對兩家企業(yè)的核電、科研、電力工程服務、環(huán)保、鋁業(yè)、金融、信息等業(yè)務和資產進行重組整合，組建專業(yè)化子集團或子公司。這些專業(yè)化板塊，是國家電投科技創(chuàng)新能力和產業(yè)協(xié)同能力的集中體現(xiàn)，支撐國家電投從以發(fā)電為主的傳統(tǒng)電力企業(yè)向“清潔能源供應商+先進技術服務商”轉型。
而在國際化布局方面。國家電投的思路是，首先整合兩家企業(yè)海外業(yè)務資源，成立了專門負責國際業(yè)務開發(fā)的海外公司。同時，依托收購的澳大利亞太平洋水電公司、馬耳他能源公司等戰(zhàn)略性資產，初步形成一批具有輻射效應的海外發(fā)展基地和海外經營管理平臺，加快海外開發(fā)從“游擊戰(zhàn)”向“陣地戰(zhàn)”轉變。目前，集團在境外擁有投運和在建電力裝機1350萬千瓦（含密松項目），對外承包工程及服務項目裝機1350萬千瓦，南非、土耳其核電項目也已達成政府間和企業(yè)間合作協(xié)議。
下一步，國家電投將要在哪些改革領域發(fā)力？
根據(jù)從國家電投獲悉，未來國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度，激發(fā)創(chuàng)新驅動和轉型發(fā)展活力，提高國有資本保值增值能力，不斷實現(xiàn)做強做優(yōu)做大。
而且，重組后的國家電投還組建了中央研究院，試圖打造央企創(chuàng)新高地。從操作路徑上看，國家電投首先整合了兩家企業(yè)科研資源，組建中央研究院。中央研究院作為集團科研基礎平臺，與各業(yè)務板塊的技術開發(fā)機構之間，形成基礎、前沿研究與應用研究相結合的創(chuàng)新體系。重組后，集團共擁有國家級研發(fā)機構9家，省部級科研機構18家，博士后科研工作站7個，共擁有科技人員16000多人、學科帶頭人200多人、“千人計劃”專家7人。
至于核電重大專項，重組后的國家電投保留了原國家核電的平臺，將中電投核電資產注入國電核電，建立集技術開發(fā)、工程管理、投資運營和壽期服務于一體的核電專業(yè)子集團，資產從重組前的400億上升到目前1400億元。
據(jù)悉，重組前，國家核電有先進技術，中電投集團有資金和項目，但是兩家企業(yè)都有短板。兩家企業(yè)重組實際上是國家用最快捷、最經濟的方式，打通了三代核電自主化技術路線產業(yè)鏈，實現(xiàn)了技術與資本、市場的直接對接，提升了技術可持續(xù)創(chuàng)新和產業(yè)化應用的能力,避免了企業(yè)之間重復投入；同時優(yōu)化了核電產業(yè)格局，促成了各有側重、優(yōu)勢互補、適度競爭的產業(yè)結構。重組以來，三代核電自主化取得重大進展，AP1000依托項目兩個1號機組正在進行裝料前準備，重大專項CAP1400自主三代核電技術成功完成開發(fā)并具備示范工程開工條件。
值得注意的是，重型燃機重大專項目前由國家電投負責，原國家核電具有重大專項實施經驗和燃機技術積累，原中電投集團是我國燃氣發(fā)電資產最大、運營經驗最豐富的企業(yè)。
目前，重組后的國家電投已按國務院“小核心、專業(yè)化、大協(xié)作、開放式、輕資產”要求，整合內外資源，牽頭成立國家電投、三大動力、清華大學等共同持股的“中國聯(lián)合重燃公司”，構建了產學研技術創(chuàng)新體系，重大專項發(fā)展前景可期。
趙建國會見哈...
華電集團召開...
