近期，勝利油田公布數(shù)據(jù)顯示：勝利油田連續(xù)4年效益穩(wěn)產(chǎn)2340萬噸，2020年超額完成年度石油地質(zhì)儲量任務(wù)，整體運營效能持續(xù)提升，老油田展現(xiàn)出新活力。
勝利油田是我國重要的石油工業(yè)基地，是中國石油化工集團勝利石油管理局有限公司、中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司和中石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司勝利石油工程有限公司的統(tǒng)稱。60年，一個老油田，從過去以產(chǎn)量論英雄到現(xiàn)在以效益論英雄，一切向價值創(chuàng)造聚焦，迎來了從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代油公司的深刻嬗變；60年，一家大企業(yè)，從行政指揮到充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，經(jīng)歷了從“大而全、小而全”走向?qū)I(yè)化發(fā)展、市場化運營、社會化服務(wù)的系統(tǒng)性重塑和整體性重構(gòu)；60年，一支國家隊，從承擔(dān)政府部分職能到企業(yè)辦社會職能分離移交、回歸企業(yè)本質(zhì)，實現(xiàn)了輕裝上陣。
改革不止，發(fā)展不停。中國石化集團公司總經(jīng)理助理兼勝利石油管理局有限公司執(zhí)行董事、黨委書記孔凡群說，勝利油田作為我國重要的石油工業(yè)基地，必須持續(xù)深化改革，全力構(gòu)建科學(xué)規(guī)范、運行高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，提高運營管理效率、增強發(fā)展活力，彰顯責(zé)任使命和擔(dān)當(dāng)作為。
從開發(fā)油田到經(jīng)營油田
勝利油田王家崗油田3排—側(cè)鉆斜井23號油井高含水，按照效益原則，這口油井非關(guān)不可。但勝利油田卻反其道而行之，高含水井繼續(xù)生產(chǎn)。
這不是“叛逆”，而是勝利油田深化油藏經(jīng)營管理的結(jié)果。勝利油田現(xiàn)河采油廠地質(zhì)研究所副所長趙學(xué)峰說，關(guān)不關(guān)井，不是數(shù)學(xué)問題，而是經(jīng)營問題。關(guān)停這口高含水井，短期看的確產(chǎn)生效益。但從長遠看，關(guān)停后，單元井網(wǎng)失衡，影響整個區(qū)塊的效益開發(fā)。
近年來，圍繞高質(zhì)量發(fā)展，勝利油田摒棄大會戰(zhàn)、大開發(fā)模式，聚焦油藏經(jīng)營價值最大化，實施流程再造、組織重構(gòu)、資源優(yōu)化，構(gòu)建形成生產(chǎn)經(jīng)營管理運行高效、油氣主業(yè)價值創(chuàng)造能力顯著提升的油公司組織體系和運營機制，實現(xiàn)了從開發(fā)油田到經(jīng)營油田的轉(zhuǎn)變。
從誕生之日起，改革就被植入勝利油田成長的基因。
1978年，國企改革開啟以放權(quán)讓利和兩權(quán)分離為重點的起步階段，勝利油田應(yīng)改革而呼，主動承擔(dān)起改革“試驗田”職責(zé)，率先實行產(chǎn)量包干，并建成了我國第二大油田；1988年，勝利油田對多年來會戰(zhàn)型組織體系進行變革重塑，實行主輔分離，組建勘探、開發(fā)、產(chǎn)能建設(shè)等專業(yè)市場，培育內(nèi)部市場化運營機制。
改革因問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中深化。管理層級多、管理鏈條長、社會負擔(dān)重，經(jīng)營運行效率、企業(yè)管理效能、資源資產(chǎn)配置效率亟待提升；基層一事一請示、層層審核效率低；市場意識、經(jīng)營意識不強，創(chuàng)新創(chuàng)效動力不足……
矛盾點就是發(fā)展?jié)摿c。2017年，勝利油田大刀闊斧地進行結(jié)構(gòu)性矛盾和機制性障礙改革，16家油氣開發(fā)單位的484個采油礦、隊調(diào)整為115個采油管理區(qū)，管理層級由四級壓扁成三級，機構(gòu)減少75.8%，2000余名管理人員充實到生產(chǎn)一線，賦予管理區(qū)經(jīng)營自主優(yōu)化權(quán)，讓管理區(qū)成為油藏經(jīng)營管理的責(zé)任主體。
從流程再造到管理提效
勝利采油廠是勝利油田的發(fā)祥地。勝利采油廠采油管理五區(qū)經(jīng)理周廣慧告訴記者，從前的自己就像一個“小媳婦”被好幾個“婆婆”管著，成本費用支配權(quán)、措施方案決策權(quán)都集中在各個業(yè)務(wù)科室。
但如今，周廣慧從礦長變成了經(jīng)理，從生產(chǎn)者變身經(jīng)營管理者，自主決策，追求效益最大化。成本怎么支配、選擇哪支隊伍，管理區(qū)自己說了算，機關(guān)部門則由審核決策者轉(zhuǎn)為服務(wù)者，集中精力于頂層設(shè)計和監(jiān)督監(jiān)控，從“管得多”向“管得好”轉(zhuǎn)變。
勝利采油廠財務(wù)計劃部辦事員張長春說，過去新建產(chǎn)能項目都要走流程，從上報到簽批發(fā)文，層層報批，一個流程下來需要10天。但如今1億元以下的項目實行報備制，80%的項目采油廠自批、上報油田備案，只需5天就能走完流程。效率高是因為管得少。按照業(yè)務(wù)流、管理流、監(jiān)督流，2018年以來，勝利油田對兩級機關(guān)職能進行優(yōu)化調(diào)整，克服“管”“治”思維，去除“行政化”，打破科室條塊化設(shè)置，構(gòu)建“大系統(tǒng)、大部室、大崗位”建制。
業(yè)務(wù)流程再造后，勝利油田流程數(shù)量由859個優(yōu)化為182個，審批環(huán)節(jié)由3467項優(yōu)化為310項，全面提升了機關(guān)運行效率和管理效能。繼“十三五”保持原油產(chǎn)量硬穩(wěn)定后，勝利油田再次明確了“十四五”2340萬噸效益穩(wěn)產(chǎn)目標，堅決承擔(dān)起保障國家能源安全的職責(zé)使命。
從“親兄弟”到“甲乙方”
原本，油田作業(yè)隊按照方案干完活，就會順利拿到作業(yè)費用。如今，油田管理區(qū)結(jié)不結(jié)算、結(jié)算多少，完全憑作業(yè)質(zhì)量和效率。
“親兄弟”要明算賬。公司改革后，油氣核心業(yè)務(wù)與生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)由在同一口鍋里吃飯的“親兄弟”變成分灶吃飯的“甲乙方”，雙方建立起了“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、合作雙贏”的市場化運營機制和“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、高端特價”的結(jié)算機制。
按照核心主業(yè)突出、輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化的思路，2017年，勝利油田打破了“你有我有全都有”的格局，對分散在各家采油廠的非注采輸核心業(yè)務(wù)進行專業(yè)化重組，推進電力、井下作業(yè)、生產(chǎn)用車向油田層面專業(yè)化整合，構(gòu)建起以油藏經(jīng)營為核心、專業(yè)化服務(wù)為支撐的產(chǎn)業(yè)集群，提升各業(yè)務(wù)板塊市場化服務(wù)和社會化創(chuàng)效能力。
電是原油生產(chǎn)不可或缺的動力。電網(wǎng)故障直接影響產(chǎn)量，采油廠產(chǎn)量損失了，供電專業(yè)化單位的收益自然也就少了。2020年，河口采油廠與勝利油田電力分公司建立油電一體化運行機制，將產(chǎn)量與服務(wù)費用掛鉤，推行“負面價值”管理，有效提升了電網(wǎng)安全經(jīng)濟運行水平。
合作讓“甲乙方”都有了“獲得感”。勝利油田電力分公司經(jīng)理劉玉林說，2020年，河口采油廠受電網(wǎng)故障影響產(chǎn)量同比下降52%，而且乙方通過線損治理，降低采油廠用電成本6000多萬元。作為服務(wù)方，勝利油田電力分公司收到甲方251萬元的獎勵。
從資源重組到經(jīng)營創(chuàng)收
推動專業(yè)化重組，可以實現(xiàn)資源的規(guī)模優(yōu)勢，也可以支撐產(chǎn)業(yè)的深度發(fā)展，形成獨當(dāng)一面的產(chǎn)業(yè)格局，催生巨大的市場空間。
2018年，勝利油田實施注汽業(yè)務(wù)專業(yè)化管理，成立了注汽技術(shù)服務(wù)中心，人才、技術(shù)、裝備、管理顯著增強，內(nèi)部市場占有率提高20個百分點，市場競爭力和品牌影響力進一步提升，引領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展。
2020年，在保證稠油基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下，注汽技術(shù)服務(wù)中心減少注汽量78萬噸，減少成本支出2.4億元，降低稠油桶油操作成本1.6美元/桶。
和采油廠分灶吃飯后，注汽、油藏動態(tài)監(jiān)測等輔助業(yè)務(wù)成了獨立的市場主體，對自身的定位不再是單純的生產(chǎn)保障單位，而是變身成了經(jīng)營創(chuàng)效主體，這無形中激發(fā)了各單位的經(jīng)營意識。
油氣井下作業(yè)中心大修工程首席專家兼勝采作業(yè)區(qū)經(jīng)理張峻說，以前，作業(yè)方案由甲方制訂，作業(yè)隊只需按設(shè)計施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作業(yè)隊會分文不差地拿回作業(yè)費；如今，風(fēng)險承包后，油井治理好與壞，直接與作業(yè)隊收益掛鉤，倒逼作業(yè)隊不斷提高作業(yè)方案和施工質(zhì)量，由低端的勞務(wù)輸出向高端的技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)型。
專業(yè)化管理后，勝利油田盤活用工6600人，提高勞動生產(chǎn)率20.2%；通過規(guī)范管理、優(yōu)化調(diào)劑、成本管控，同口徑降低外委費用1.07億元，節(jié)約設(shè)備重復(fù)采購?fù)顿Y1.4億元。
從“企業(yè)人”到“城市人”
2019年，家住原勝利油田家屬區(qū)勝凱小區(qū)的吳義本發(fā)現(xiàn)黨員服務(wù)社搬走了，取而代之的是山東東營市東營區(qū)辛店街道勝凱社區(qū)居委會。幾天后，吳義本被邀請作為小區(qū)居民代表參與了居委會選舉，他終于意識到，自己“企業(yè)人”的身份正在發(fā)生變化。
上世紀60年代，為了保障油田生產(chǎn)建設(shè)和員工群眾生活需求，勝利油田建立了油區(qū)社會化服務(wù)體系。直到2019年，屬地政府規(guī)劃設(shè)立的93家居委會全部選舉完成，標志著勝利油田社區(qū)管理正式納入政府管理平臺、融入地方公共服務(wù)體系，實現(xiàn)了油田小區(qū)從“企業(yè)小區(qū)”向“城市小區(qū)”、員工群眾從“企業(yè)人”向“城市人”的歷史轉(zhuǎn)變。
作為全國5家獨立工礦區(qū)剝離企業(yè)辦社會職能綜合改革試點單位之一，勝利油田“四供一業(yè)”及其他辦社會職能分離移交工作量大。在推進分離移交工作的同時，勝利油田積極構(gòu)建分離移交后協(xié)調(diào)運營模式，組建對接駐地縣區(qū)政府的社會化服務(wù)協(xié)調(diào)機構(gòu)。
申大爺家住原勝利油田家屬區(qū)東安桃園小區(qū)已有30多年了，由于是老舊小區(qū)，2019年他產(chǎn)生了搬家的念頭。不過小區(qū)被列入分離移交第一批維修改造小區(qū)后，樓體重新加固、新增200多個停車位、安裝電動車充電樁……去年3月，歷經(jīng)半年維修改造，桃園小區(qū)讓申大爺和小區(qū)居民有了更多幸福感。
對此，國務(wù)院國資委原黨委委員、總會計師沈瑩調(diào)研勝利油田“四供一業(yè)”時強調(diào)，勝利油田作為獨立工礦區(qū)有很多特殊性，順利移交企業(yè)辦社會職能形成了良好的示范作用，為東部老油田的改革發(fā)展蹚出了一條新路。（經(jīng)濟日報）
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