今年以來，福建廈門供電公司積極探索三“包”聯(lián)動新機制在多個專業(yè)領域的落地。經(jīng)過一段時間的試點實施，該公司現(xiàn)場作業(yè)效率和服務客戶能力均得到顯著提升，人力資本的價值創(chuàng)造能力持續(xù)升級。

10月14日是周日，當天上午，福建廈門供電公司一處基層供電所網(wǎng)絡交換機無法連接，該公司網(wǎng)絡控制室值班人員第一時間發(fā)現(xiàn)異常并通知運維人員排查故障。過去，故障若發(fā)生在節(jié)假日，往往要等供電所員工節(jié)后上班發(fā)現(xiàn)問題后上報，才能安排處置。今年以來，該公司改革力量編成新機制實施過程中，將網(wǎng)絡控制室由過去單一的骨干通信網(wǎng)運行監(jiān)控，完善為多項信息通信監(jiān)控業(yè)務的集約和24小時全天候在線，運維效率大大提升。

廈門供電公司積極探索三“包”聯(lián)動新機制在多個專業(yè)領域的落地，推行聯(lián)合作戰(zhàn)的“業(yè)務包”、推廣靈活高效的“組織包”、構建多元量化的“績效包”，提高組織運行活力和隊伍內生動力，滿足精干化、多能化、模塊化的現(xiàn)場用工效能要求。

業(yè)務整合 協(xié)同作業(yè)更高效

8月8日，廈門海洋職業(yè)技術學院業(yè)擴工程進入驗收環(huán)節(jié)。廈門供電公司配電運維室只安排了配電運檢三班的一組人，一次性就完成了電氣設備、電纜、線路三方面業(yè)務的驗收移交。

“過去，這類工程驗收需要三個專業(yè)班組參與，類似的工程驗收往往需要一周時間。”班長蘇毅偉介紹，“現(xiàn)在，客戶工程驗收只需要找到一個班組，一次就完成驗收?！?/span>

這樣的服務升級，得益于廈門供電公司推行聯(lián)合作戰(zhàn)的業(yè)務整合方式構建生產(chǎn)作業(yè)協(xié)同的“業(yè)務包”，突破按專業(yè)劃分的生產(chǎn)作業(yè)方式，強化專業(yè)工種間的協(xié)同作業(yè)。

在此次改革力量編成中，該公司在配電運檢室推行“運維一體”，把廈門島劃分為4個業(yè)務大網(wǎng)格，每個網(wǎng)格內所有配電設備、全部運維檢修管理工作打包，由4個綜合運維班組分別負責4個大網(wǎng)格“業(yè)務包”，形成“網(wǎng)格化”管理的新局面?！啊\維一體’調整跨越了專業(yè)間的‘楚河漢界’?！痹摴九潆娺\檢室副主管陳超鋒說，這一做法密切了業(yè)務銜接，在區(qū)域網(wǎng)格內不同專業(yè)的交互融合與全覆蓋，減少了專業(yè)間協(xié)調協(xié)同的工作量，運維效率明顯提升。

對信通運維工作，該公司也加快監(jiān)控集約和工種集約，并取得顯著成效。比如在監(jiān)控方面，現(xiàn)有骨干通信網(wǎng)、網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)安全、終端通信接入網(wǎng)、省信息通信備用調度的監(jiān)控職責集約運作，實現(xiàn)信息通信統(tǒng)一監(jiān)控，強化大云物移智技術手段支撐，使故障平均發(fā)現(xiàn)時間由原來3小時縮短至15分鐘內，網(wǎng)絡可用率、自動化終端在線率、用電信息采集率也均有提升。

組織融合 力量體系更先進

不久前，廈門思明區(qū)文園路劉女士要求遷移掛在她家外墻上的電表。接到工單當天，廈門供電公司客戶服務中心低壓用電檢查一班班員劉荀明到現(xiàn)場勘查。3個工作日內，表箱遷移完成?！叭羰窃谝郧?，這張工單需要2個班組多批次班組人員處理，往往耗時半個月。”劉荀明說。

廈門供電公司對低壓營銷班組的整合，為“客戶服務一次就好”創(chuàng)造了有利條件。營銷低壓業(yè)務存在量多面廣的特點，傳統(tǒng)的班組設置方式，導致末端業(yè)務管理責任分散，人力資源潛力也未能充分挖掘。該公司將營銷低壓班組整合為四個低壓營銷綜合班組，按區(qū)域劃分班組職責，并針對新班組的專業(yè)特點和作業(yè)人員的弱項技能，加快“一專多能”復合型人才培養(yǎng)，確?，F(xiàn)場作業(yè)專業(yè)高效。

立足前端業(yè)務融合、人員一專多能，廈門供電公司著力構建力量體系先進、作業(yè)方式靈活的現(xiàn)場作業(yè)“組織包”。

在營銷、配電等專業(yè)，該公司積極推廣“大班組”作業(yè)組織，搭建跨班組、跨工種作業(yè)平臺，加快營配調業(yè)務融合，探索城區(qū)低壓“網(wǎng)格化”綜合服務模式，進一步打通供電服務“最后一公里”。

在信息通信運維專業(yè)，廈門供電公司試點“大工種”作業(yè)組織，盤活內部人才資源，完善崗位動態(tài)管理，實現(xiàn)人才有序流動。一方面，該公司采取交叉培訓、內部輪崗等方式，把青年員工培養(yǎng)成精通信息+通信雙工種技能工匠，確保骨干員工全部具備雙項技能；另一方面，組織部門管理人員跨專業(yè)下班組開展管理、技術傳幫帶，班組整體工作水平顯著提高。

績效多元 激發(fā)活力更精準

打開國家電網(wǎng)有限公司信息通信運維“微創(chuàng)新”活動近期發(fā)布的第四期榜單，廈門供電公司信息通信運行方式管理高級師洪汛位居第一。

事實上，在“微創(chuàng)新”活動的前三期，廈門供電公司的成績并不理想。因此，該公司把對“微創(chuàng)新”活動的參與生成“業(yè)務包”進行發(fā)布，開展項目“搶單”。最終，作為業(yè)務骨干的洪汛牽頭組織建立跨班組團隊進行攻堅，并取得了好成績。根據(jù)該公司試行的柔性團隊任務“搶單制”，完成任務后，團隊將獲得一定的績效工分和績效獎勵，洪汛作為團隊負責人，享有績效分配的權利，可以根據(jù)成員貢獻情況進行二次分配。

為激發(fā)員工主動提升核心技能，從“要我干”轉變?yōu)椤拔乙伞保瑥B門供電公司改進績效辦法，構建量化積分考核體系和團隊包干分配體系聯(lián)動的“績效包”，完善班組間、員工間兩級績效獎金分配新機制。

在團隊層面，除試行“搶單制”外，該公司還試點“內部結算制”，探索基于人員配置、組織績效和關鍵業(yè)務核算的團隊績效工資包計算機制，充分體現(xiàn)班組業(yè)績貢獻和忙閑差異，鼓勵班組積極選派員工到跨專業(yè)班組學習新業(yè)務，并承擔培養(yǎng)跨專業(yè)員工工作。

在員工績效層面，該公司在試點部門改進一線員工量化考核，推行長短期激勵結合的做法，在員工取得信息與通信雙項技能并考核合格后給予一次性績效獎勵，并在員工績效工分中體現(xiàn)雙技能因素，加速培養(yǎng)全能型多面手。員工收入根據(jù)業(yè)績貢獻合理拉開差距，有效激發(fā)了員工主動學習、主動承接業(yè)務的積極性。