在支持計劃期間和之后，我們是否有能力將生產(chǎn)優(yōu)化轉(zhuǎn)化為收入優(yōu)化？
我們是這類風(fēng)電場的合適的長期所有者，還是應(yīng)該專門代表基礎(chǔ)設(shè)施投資者進行運營？
考慮到需要協(xié)調(diào)和執(zhí)行的活動的范疇，對于業(yè)務(wù)的每個方面，最佳合作方是誰？
我們必須在公司內(nèi)部做這么多事情嗎？
我們所做內(nèi)務(wù)是因為關(guān)心所需接口的適當管理嗎？
如果是，我們在管理這些接口方面比外包商做得好多少？
在我們指定和訂購風(fēng)機之后，如何從下一代風(fēng)機的技術(shù)進步中受益？
我們能否在功率提升模式和壽命延長模式下切換風(fēng)機？
兩種模式的經(jīng)濟學(xué)原理是什么？我們應(yīng)該在什么情況下應(yīng)用每種模式？
資產(chǎn)生命周期價值優(yōu)化的概念對于風(fēng)電場運營商和新建工廠的工業(yè)公司都是一樣的；公司必須根據(jù)市場需求調(diào)整產(chǎn)量，但不能確定工廠的競爭力能維持多久。然而，就可再生能源而言，有兩個關(guān)鍵的區(qū)別。首先，發(fā)電的大部分成本是前期資本支出，與其他行業(yè)更為典型的運營支出不同。其次，市場機制可能會發(fā)生變化，因為純能源市場(支付方式由發(fā)電量決定)是為傳統(tǒng)發(fā)電而設(shè)計的，這種形式顯然正在衰落。
隨著可再生能源在能源市場中的作用越來越大，平衡供需變得越來越重要。風(fēng)能公司的一個出發(fā)點是重新思考舊的資產(chǎn)定義。如今，業(yè)主可以在同一場址將風(fēng)電和光伏發(fā)電(PV)結(jié)合起來，在光照充分的下午進行光伏發(fā)電，晚上則進行風(fēng)力發(fā)電。 兩三年前，這種資產(chǎn)組合可能并不經(jīng)濟，但或許值得很快重新審視。到2025年，光伏成本預(yù)計將下降59%，而風(fēng)電成本預(yù)計僅下降約一半。
優(yōu)化任何工業(yè)流程的關(guān)鍵是找到管理瓶頸的最佳方法，并交付滿足客戶需求的產(chǎn)品。在可再生能源領(lǐng)域，這通常意味著優(yōu)化昂貴的電網(wǎng)容量，努力使發(fā)電模式盡可能與需求模式匹配。
一家大型風(fēng)力設(shè)備制造商及其合作伙伴對他們正在南半球開發(fā)的風(fēng)能和太陽能混合項目非常關(guān)注。4吉瓦的風(fēng)機將與2吉瓦的光伏發(fā)電機組相匹配，一條水下直流電纜將把電力輸送到附近國家的人口中心。該混合項目預(yù)計在2029年全面投入運營。
最大生命周期價值概念包括重新考慮資產(chǎn)的壽命。大多數(shù)風(fēng)機部件很容易超過其設(shè)計壽命。倫敦帝國理工學(xué)院(Imperial College in London)最近的一項研究顯示，風(fēng)機在需要升級之前可以使用25年左右。這和天然氣發(fā)電廠渦輪機的壽命差不多。
對于行業(yè)高管還有其他問題:例如，所有者是否擁有基于站點特征的所有相關(guān)組件故障間隔平均時間的數(shù)據(jù)，以及他們是否在長期服務(wù)計劃中使用這些數(shù)據(jù)。這些問題應(yīng)該反映出利用新技術(shù)可以做些什么——例如，使用數(shù)據(jù)和分析技術(shù)來重新配置風(fēng)機，使其能夠更好地應(yīng)對強風(fēng)，或者重新思考人們熟悉的關(guān)于風(fēng)速和發(fā)電量之間關(guān)系的假設(shè)。
資產(chǎn)在支持計劃范圍之外的生存能力對所有利益相關(guān)者(業(yè)主、運營商、融資者、服務(wù)商和其他人)的角色提出了重大問題。例如，業(yè)主將不得不重新考慮他們希望持有資產(chǎn)多長時間。這就引出了其他問題:我是否在使用真實數(shù)據(jù)提取全部價值，而這些數(shù)據(jù)是進行有約束力的競爭性投標所必需的?(這些競價不同于所謂的賭場競價，在賭場競價中，競拍者獲得期權(quán)，然后再決定是否采取行動。)哪些其他資產(chǎn)應(yīng)該是我的投資組合的一部分，它們將如何改變我與客戶的交互?
行業(yè)內(nèi)協(xié)作：實現(xiàn)更高價值的更確定路徑
在生命周期優(yōu)化的新世界里，風(fēng)電運營商和設(shè)備制造商必須停止爭斗，開始合作。將重點轉(zhuǎn)向資產(chǎn)的終身管理將帶來更多的操作任務(wù)，其中許多任務(wù)非常適合在合作伙伴之間共享。例如，在化工行業(yè)，各種合作模式都在發(fā)揮作用，伙伴關(guān)系的價值得到廣泛承認。在數(shù)字時代，這種價值被放大了，然而很少有風(fēng)能公司考慮過新的合作模式，更不用說實施了。這是因為這些公司傾向于先看合約—義務(wù)、責(zé)任、違約金等—而不是從業(yè)務(wù)案例開始，或者因為他們害怕接口的復(fù)雜性。
當然，復(fù)雜性是真實存在的。在任何合作中，合作伙伴必須承認并同意各自的角色。風(fēng)電資產(chǎn)業(yè)主還需要在業(yè)務(wù)活動和外包公司、分包商或其他行業(yè)合作伙伴能夠更好地處理的業(yè)務(wù)活動之間找到必要的平衡。例如，如果數(shù)字分析技術(shù)不在資產(chǎn)所有者的專業(yè)范圍內(nèi)，那么公司需要什么樣的合作伙伴以及合作協(xié)議來添加這些功能呢?對于服務(wù)活動，必須就誰將管理部件供應(yīng)、誰的工作是監(jiān)視來自風(fēng)機變速箱的所有數(shù)據(jù)、誰培訓(xùn)服務(wù)技術(shù)等等達成一致。這些問題沒有固定的答案:執(zhí)行團隊必須定期對它們進行復(fù)查。
太多的資產(chǎn)所有者和運營商仍然認為他們應(yīng)該自己完成所有的服務(wù)任務(wù)。隨著構(gòu)建內(nèi)部服務(wù)能力的成本飆升以及規(guī)模變得至關(guān)重要，這一理念正被質(zhì)疑。過去，1~2吉瓦的裝機容量被認為足以讓運營商在內(nèi)部培養(yǎng)服務(wù)技能。但是如果這個容量包括，比如說，分布在四個國家的十種類型的風(fēng)機，情況將會非常不同。如今，建設(shè)一個大規(guī)模的服務(wù)機構(gòu)通常需要5吉瓦或更多。隨著OEM服務(wù)成本的下降，建立一個成熟的內(nèi)部服務(wù)團隊變得更加困難。這并不是說所有的服務(wù)任務(wù)都應(yīng)該交給OEM，不管它們的價格有多低。重要的是要記住OEM的全服務(wù)合同關(guān)注的是兆瓦輸出；運營商需要關(guān)注每兆瓦的價值以及運營帶來的價值。
波士頓咨詢公司創(chuàng)建了一個簡單的模型，幫助行業(yè)參與者為各種任務(wù)找到合適的合作伙伴。(見表3所示。)對一些任務(wù)，風(fēng)電資產(chǎn)運營公司非常適合自己處理；對許多其他任務(wù)來說，伙伴關(guān)系將更加有效。風(fēng)能行業(yè)應(yīng)采用新的合作形式，包括在模型的指導(dǎo)下，對所有服務(wù)和運營活動進行適當分配，并對這些活動進行新的捆綁。
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