在支持計劃期間和之后，我們是否有能力將生產優(yōu)化轉化為收入優(yōu)化？

　　我們是這類風電場的合適的長期所有者，還是應該專門代表基礎設施投資者進行運營？

　　考慮到需要協(xié)調和執(zhí)行的活動的范疇，對于業(yè)務的每個方面，最佳合作方是誰？

　　我們必須在公司內部做這么多事情嗎？

　　我們所做內務是因為關心所需接口的適當管理嗎？

　　如果是，我們在管理這些接口方面比外包商做得好多少？

　　在我們指定和訂購風機之后，如何從下一代風機的技術進步中受益？

　　我們能否在功率提升模式和壽命延長模式下切換風機？

　　兩種模式的經濟學原理是什么？我們應該在什么情況下應用每種模式？

　　資產生命周期價值優(yōu)化的概念對于風電場運營商和新建工廠的工業(yè)公司都是一樣的；公司必須根據市場需求調整產量，但不能確定工廠的競爭力能維持多久。然而，就可再生能源而言，有兩個關鍵的區(qū)別。首先，發(fā)電的大部分成本是前期資本支出，與其他行業(yè)更為典型的運營支出不同。其次，市場機制可能會發(fā)生變化，因為純能源市場(支付方式由發(fā)電量決定)是為傳統(tǒng)發(fā)電而設計的，這種形式顯然正在衰落。

　　隨著可再生能源在能源市場中的作用越來越大，平衡供需變得越來越重要。風能公司的一個出發(fā)點是重新思考舊的資產定義。如今，業(yè)主可以在同一場址將風電和光伏發(fā)電(PV)結合起來，在光照充分的下午進行光伏發(fā)電，晚上則進行風力發(fā)電。 兩三年前，這種資產組合可能并不經濟，但或許值得很快重新審視。到2025年，光伏成本預計將下降59%，而風電成本預計僅下降約一半。

　　優(yōu)化任何工業(yè)流程的關鍵是找到管理瓶頸的最佳方法，并交付滿足客戶需求的產品。在可再生能源領域，這通常意味著優(yōu)化昂貴的電網容量，努力使發(fā)電模式盡可能與需求模式匹配。

　　一家大型風力設備制造商及其合作伙伴對他們正在南半球開發(fā)的風能和太陽能混合項目非常關注。4吉瓦的風機將與2吉瓦的光伏發(fā)電機組相匹配，一條水下直流電纜將把電力輸送到附近國家的人口中心。該混合項目預計在2029年全面投入運營。

　　最大生命周期價值概念包括重新考慮資產的壽命。大多數(shù)風機部件很容易超過其設計壽命。倫敦帝國理工學院(Imperial College in London)最近的一項研究顯示，風機在需要升級之前可以使用25年左右。這和天然氣發(fā)電廠渦輪機的壽命差不多。

　　對于行業(yè)高管還有其他問題:例如，所有者是否擁有基于站點特征的所有相關組件故障間隔平均時間的數(shù)據，以及他們是否在長期服務計劃中使用這些數(shù)據。這些問題應該反映出利用新技術可以做些什么——例如，使用數(shù)據和分析技術來重新配置風機，使其能夠更好地應對強風，或者重新思考人們熟悉的關于風速和發(fā)電量之間關系的假設。

　　資產在支持計劃范圍之外的生存能力對所有利益相關者(業(yè)主、運營商、融資者、服務商和其他人)的角色提出了重大問題。例如，業(yè)主將不得不重新考慮他們希望持有資產多長時間。這就引出了其他問題:我是否在使用真實數(shù)據提取全部價值，而這些數(shù)據是進行有約束力的競爭性投標所必需的?(這些競價不同于所謂的賭場競價，在賭場競價中，競拍者獲得期權，然后再決定是否采取行動。)哪些其他資產應該是我的投資組合的一部分，它們將如何改變我與客戶的交互?

　　行業(yè)內協(xié)作：實現(xiàn)更高價值的更確定路徑

　　在生命周期優(yōu)化的新世界里，風電運營商和設備制造商必須停止爭斗，開始合作。將重點轉向資產的終身管理將帶來更多的操作任務，其中許多任務非常適合在合作伙伴之間共享。例如，在化工行業(yè)，各種合作模式都在發(fā)揮作用，伙伴關系的價值得到廣泛承認。在數(shù)字時代，這種價值被放大了，然而很少有風能公司考慮過新的合作模式，更不用說實施了。這是因為這些公司傾向于先看合約—義務、責任、違約金等—而不是從業(yè)務案例開始，或者因為他們害怕接口的復雜性。

　　當然，復雜性是真實存在的。在任何合作中，合作伙伴必須承認并同意各自的角色。風電資產業(yè)主還需要在業(yè)務活動和外包公司、分包商或其他行業(yè)合作伙伴能夠更好地處理的業(yè)務活動之間找到必要的平衡。例如，如果數(shù)字分析技術不在資產所有者的專業(yè)范圍內，那么公司需要什么樣的合作伙伴以及合作協(xié)議來添加這些功能呢?對于服務活動，必須就誰將管理部件供應、誰的工作是監(jiān)視來自風機變速箱的所有數(shù)據、誰培訓服務技術等等達成一致。這些問題沒有固定的答案:執(zhí)行團隊必須定期對它們進行復查。

　　太多的資產所有者和運營商仍然認為他們應該自己完成所有的服務任務。隨著構建內部服務能力的成本飆升以及規(guī)模變得至關重要，這一理念正被質疑。過去，1~2吉瓦的裝機容量被認為足以讓運營商在內部培養(yǎng)服務技能。但是如果這個容量包括，比如說，分布在四個國家的十種類型的風機，情況將會非常不同。如今，建設一個大規(guī)模的服務機構通常需要5吉瓦或更多。隨著OEM服務成本的下降，建立一個成熟的內部服務團隊變得更加困難。這并不是說所有的服務任務都應該交給OEM，不管它們的價格有多低。重要的是要記住OEM的全服務合同關注的是兆瓦輸出；運營商需要關注每兆瓦的價值以及運營帶來的價值。

　　波士頓咨詢公司創(chuàng)建了一個簡單的模型，幫助行業(yè)參與者為各種任務找到合適的合作伙伴。(見表3所示。)對一些任務，風電資產運營公司非常適合自己處理；對許多其他任務來說，伙伴關系將更加有效。風能行業(yè)應采用新的合作形式，包括在模型的指導下，對所有服務和運營活動進行適當分配，并對這些活動進行新的捆綁。